自我训练方法:错误笔记

工作之初, 细流跬步 06月 17th, 2008

误,是一面镜子,从中我们可以更加清楚的认清自己。记录错误是我迅速成长的最佳方法之一!他在体察自我,提高能力,避免再次犯错方面都提供了非常巨大的效果!方法为何?看看这篇文章,相信您会有所收获!

您是否想在初入职场时尽快进入状态?是否觉得其他人提高迅速,而自己似乎总是止步不前?是否觉得自己总是在重复犯下同样的错误?如果您的答案有一个是“Yes”,那么,我推荐您使用这种方法:

错误笔记

何为“错误笔记”?这个答案异常简单:记录自己所犯错误的笔记。人们常说,教训和错误是我们成长的最快途径,既然如此,为何不将错误带来的好处更好的发掘出来!?

个人认为,错误笔记关注几个方面:

  1. 增强对自身的了解:我一向认为,了解自己非常重要,甚至可以说是最重要的事情之一,我会在未来的文章中详细论述这一观点(关键词链接:了解自己)。而错误是让我们深入分析和了解自己的最佳途径,当我们分析自身所犯错误时,往往他们会指向我们自身的弱点、坏习惯、思维习惯,甚至是价值观。错误就像是一面镜子,只要您认真观察。
  2. 迅速提高能力:为何会犯错?去除自身性格及习惯原因,我们会发现自身经验和学识的不足,记录错误可以让我们更好的去总结和有针对性的学习。
  3. 避免犯错:当您每天都在记录自己所犯下的错误,设想一下,一个月内您记录了四、五次同样的错误,您还会再犯下同样的错误吗?这样犯错,恐怕您自己都已经烦了……

总的来说,这是我工作以后的尝试中收获最大的一项尝试!从中,我只能说,受益匪浅!

Ok,现在让我们针对“错误笔记”,定义何为“错误”。对于这一点来说,可以有多种解释,但是在记录的初始阶段,个人选用的是“所有让我觉得在当时能够想到,并且如果当时做到可以避免某些后果的,都是错误。”建议不要选择“不够完美的都是错误”这种定义方式,那样您几乎要记录完整的一天中所有的事情了……关键是,找到一个合适的定义方式,限定记录的数量。

接下来,我强调心态,也就是对“错误”的态度。做错误笔记不是找一个心情郁闷的宣泄通道,也不是给您找个忏悔空间,更加不是写日记散心,您是为了了解自我,为了提高能力,为了避免犯下同样的错误,所以,将目光集中在寻找错误和解决问题上!把这种记录当作一个学习的过程,当作提高自己的巨大机会,错了就错了,承担责任,然后,思考如何避免!我一直都认为心态非常重要,如果您总是对犯错本身耿耿于怀,记录只会增加这种痛苦,那么,劝您,还是别弄这个了……

再次,记录什么?如何记录?建议,以最简练的语言描述当时的情境,以便后期回顾和查找,同时在记录时,一定要把相关人士的反应记录下来——记录,就是思考的过程,这可以非常有效的帮助您理清思路。其次,反省自己,为何犯错,原因何在。我个人会将问题分析到清楚的知道导致错误的原因,个人的原因上。因为习惯?因为价值观?因为性格?因为自身的某些特质?还是仅仅只是知识、学识不足?当分析到这样的程度时,我们才能够更加有效的了解自己,更加有效的知道如何改变。

最后,如何处理这个笔记?很多人可能会建议,每隔一定时间翻阅一下。说实话,以我个人经验来说,我绝不认为我会主动翻阅这些记录,至少到目前为止,我还从来没有做过……但是,这并不代表它不能发挥巨大的作用,写的过程就是思考的过程,是整理思路的过程,当您做到认真记录,深刻分析,仔细思考,并从中总结出一些东西时,我相信很多东西已经刻入您的脑海中,没有必要再次翻看了!但是,是否我们就可以记录下来,然后丢进垃圾桶?当然不是!我的建议有两点工作需要完成:

  • 把“笔记”发给您信任,并且能够提供建议的人:可能他不会给您提供答案,因为他并不真的了解情况,不论您的描述多么清楚,都不可能给您一个让人满意的答案,但是他会阐释他的思路,给您提供另外一个看待问题的视角,您会深受启发!同时,强烈建议要求对方提出问题!或许他无法提供答案,因为很多时候,只有当事人才能知道答案,但是他可以提出优秀的问题,而回答这些问题,就是我们学习的最佳途径!
  • 将关于“自己”的性格、特质等提炼出来,放到思维导图或文件中:这非常关键!我们相当于在不断的找到关于自己的“拼图碎片”,当我们将越来越多的碎片放在一起时,或许很快,您就能够“拼”出真正的“自己”!

OK,关于“错误笔记”的全部技巧和个人感悟全都已经在这里了,还等什么?打开电脑,开始记录您的错误吧!不论如何,我要继续这项工作了!

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小心被当枪使之工程主管

工作之初 04月 29th, 2008

整个故事里,枪是比较郁闷的人,可以说,没人喜欢被人当枪使,尤其是这种影响很大,影响面很广的情况。

在“枪”的选择上,要符合很多标准:

  • 这把枪要能在可控范畴,把人当枪使很容易出现“溅自己一身血”的情况,枪要对准别人,要是弄得自己一身血,谁都知道幕后是谁了,还要枪干什么?
  • 枪的火力要控制好,不能太弱,弱了不管用,就像在这个故事中,枪对总经理要有影响力,否则达不到效果;同时,火力又不能太强,打击面太广对谁都没有好处,不能开枪瞄准一个,结果打了一片。
  • 枪会开火,哑枪没用,尤其对于那个拿枪的人来说,他得找到合适的方法让枪在合适的时间,合适的地点,面对合适的人开火。最简单的选择是,枪一定要有脾气,枪要是“打落门牙往肚子里咽”,那还有什么用。
  • 也是最后一点,枪一旦弄明白怎么回事了,不要对开枪的人产生太多的不良后果。这个选我也算是个优势,我不喜欢弄这些人际斗争的事情,虽然我不得不去了解,但是我的目的是防止被整,而不是整别人,只要别把我逼急了,我懒得和他们搞这些事情;同时,我也不会因为这个事情到处乱说,我不会告诉别人说,部门经理耍我如何如何;我也不会出去说,其实到总经理那里是我说的,部门经理根本成不了事……

    被人当枪使的机会其实是无处不在的,有人给我回复说“常在办公室漂,哪能不挨刀”,看起来真的是普遍现象。如果说非要归类,像有些不好听的话,他自己不去说,非要让你去说;不好的事情,你去做,还要严格要求,结果等到对方找到他,就直接松口;或者他想打击别人,就告诉你那个人如何如何不好,这个就是在打铺垫了……当然这些都事情很小,不过小事更需要警惕——小事的积累别人对你形成印象的最佳途径!

    既然被人当枪使是很普遍的事情,那么应该如何避免?个人认为,我们首先要认清一个问题:不是所有的“枪”都当不得,有些人的枪,你必须要当!这个问题一定要客观认识!

    “被人当枪使”并不都是坏事,至少这还能说明你有当枪的价值,很多时候,尤其是对于刚刚工作的朋友来说是需要当枪的,关键是这把枪握在谁的手里。比如是我老板,我会毫不犹豫地去当枪,他给我下命令,我连是不是在把我当枪的问题都不会考虑,因为我知道就算我给他当枪,有问题、有矛盾时他会第一个替我挡,天大的事他会帮我顶着。但是部门经理我就需要考虑了。对于刚刚工作的人来说,如果可以基本确定当枪的风险不是很大,当一些也无所谓,毕竟不会有太大损失。

    损失包括很多种,当然大多在决定是否当枪之前只是风险之列。

  • 最首要的风险是法律风险、打破公司管理制度和潜规则的风险,这类风险建议决不触及。
  • 第二类是对项目有重大损害的风险,一般来说正常情况下你的领导也不会做这种事情,但是一旦发生,个人建议尽力置身事外,因为这种事情大多都是内部斗争和“站队”问题,刚刚工作不想惹火上身就别往前凑,否则大多情况是又一个炮灰出现了。而且考虑公司利益也绝对不应做让公司损失的事情。
  • 第三类风险是得罪人和令你工作开展困难的风险,比如我前面提到的部门经理不出面对下面公司严格要求,却让我严格要求(这就是得罪人),然后等我要求完了,到他那里他再松口(这将导致我的工作开展困难,因为别人会很自然的认为我的要求没有任何力度可言),对这种情况个人建议,只要问题不大,当枪就当枪,只要你自己能够客观地看待这个问题,得罪人的时候不要自己当枪还加强火力就好。而且很多时候这种情况也是必须的,做下属有些时候需要把口把严,只有这样上司才有松口的余地,要是在你这里就松开了,上司的工作就很难做了。同时,这种情况最好的克服方式是真诚的做人,大家了解你,知道你不是那种人,很多问题会自然解决的。
        但是这里需要注意的是,一定要分辨哪种是简单的得罪人,哪种是可能引发内部斗争的导火索,也就是第二类的风险,就像故事里面的情况就已经不再是简单的得罪人问题,而是从我们整个项目清走第一个人,这是个大问题;同时,绝对要注意周边环境,开火的对象如果两个人之间关系超差,你去当枪很可能会引发大规模冲突,形成内部斗争激化的导火索,这样的结果只有一个——你是炮灰!这种事情有一个最简单的分辨方式,虽然很不精确,但是可以参考,就是你的部门经理和谁现在的矛盾冲突最大,就尽量不要在他们之间当枪,至于其他人,很可能部门经理需要打一个拉一个,当下枪也无所谓。
  • 再有当枪也要看大环境,公司的氛围如何,如果你去当枪,冲上去,其他人会怎么想,你会不会是很不协调的一个音符,如果这样也可能给你带来很大的负面影响,“大家怎么想的就是事实”,很多时候你周围的同事如何看待你就决定了你的命运,绝对不能忽视这一点。

    也就是说,“当枪”不一定都是坏事,但是我们要主动的去选择、去判断,不能被人利用!如果真的发觉有人现在打算把你当枪使,而你碰巧又不想当这把枪,如何应对?简单说几点自己想到的东西,欢迎大家补充!

  • 首要的是放平心态,不要说有人想把你当枪使,你就怒发冲冠,心里不爽,这个没有太大必要。
  • 其次,找到关键点,什么是对公司最有好处的事情?什么是对个人发展重要的事情?什么是想把你当枪的人关注的事情?如果你不打算做这个枪会有什么后果?
  • 再次,可以选择消极对待,保持低调,不论他怎么说,你有自己的思路和想法,不要太顺着拿枪的那个人的思路走。这个很需要技巧,因为很多时候拿枪的那个人是你领导,这是要学会既不按照他的思路做事,又要达到对公司负责的良好效果,同时又能在他那边交代过去,不让他对你产生太多反感。这个我很难直接举出例子,具体情况具体分析。
  • 当然,也可以考虑高调的方式,比如直接打击一下那位拿枪的人,一般我不太喜欢这种方式,这个以后的文章中可能会涉及到。具体的就不在这里写了。

    这是目前我对“枪”的认识,可能非常不全面,甚至非常片面,不过以我目前的经历,也只能写到这种程度了。我觉得虽然被人当枪使绝没有一点让人高兴的成分,但是,从中我还是受益匪浅的,一方面是经验和教训的总结,另一方面是自己心态上的调整。这件事情以后,我经历了很多个阶段,从最开始的茫茫不知,到后来逐步认清,再到内心之中的愤怒,再到采取回避的方法,最终达到一种客观认识的阶段,对于我来说,这种心态上的磨砺和成熟,是最大的收获!

我真的应该感谢那个把我当枪使的人……

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“小心被人当枪使”系列终于写完了,本来打算有一篇从总经理和总监角度出发的文章,但是后来发现总监角度已经在其他文章中涉及了,总经理的角度虽然一直没有提及,但是在这里没有太大的必要去讲,其他文章中已经涉及了很多领导思考问题的角度问题,有兴趣的朋友可以参考其他文章。
下面将接着前面已经开始更新的GTD等四大系统专题来谈,又是一个让我痛苦的任务,这个部分我打算非常认真的去做,把具体操作的每个步骤用抓图的方式表示出来,自然,这极大的增加了我的时间消耗!希望获得大家的继续支持!!

另外,古道视野从2007年8月31日开始更新,已经更新超过100篇文章,点击率突破十万,订阅数1200+,非常感谢大家对我的支持和帮助!我也找到了很多志同道合的朋友!万分感谢大家!后一步我会确保文章质量,尽力做到按时更新,虽然这个好像有点困难……

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小心"被人当枪使"之部门经理篇

工作之初 04月 7th, 2008

回书说到,监理单位的一位监理工程师被清理走人!整个项目震动很大,那么,在这个简单的“地面标高确认”事件中,谁获得了最大的收益?不知您的观点如何,我的感觉是:我的部门经理!

 

    首先,我们来比较一下每个人的收获。

    总经理虽然是这件事情中起到决定性作用的人,但是他绝对不是这件事情的主角,基本不存在受益与受害的问题。

    监理单位总监在目前来看,实在不能算是受益人,他当天妥协,后来自己手下被清理,不知道他在他们总经理那边需要如何交代。

    监理工程师是直接受害人,绝对是炮灰级人物,益处一点没有,害处不知要延续多久……

    我是直接参与者,但是整件事情,其实我都在把关注点集中在工作的事情上,而非“人”、“关系”和“利益”之上,所以,虽然从威慑力角度来说,我也算起到了一定的“立威”效果,但是损失同样巨大:明眼人可以看出,我是那个拿刀砍人的,大家会说,为什么别人管的范围不出这种事,你管的范围出这种事情!出头鸟可不是什么好事情!

    部门经理看起来好像只在末尾时间出现了一下,要是电影,露脸的镜头也只有在最终找总经理那段才有“戏份”,但是,他却是整个事件最佳的利用者,为他个人谋求了最大的利益:立威!他明确的告诉整个项目的所有人,所有施工单位项目经理和监理单位人员:我今天能清理一个监理工程师,明天,我就能清理你!听话点!

 

    我想说的是,单纯从手段角度来说,我并不认为部门经理有何不妥,他只不过在适当的时刻,找到适当的人,去影响和说服总经理而已,这和我强调说服时要投其所好,找到合适的人去说服对方没有什么本质性的差别,但是,部门经理的目将整个事情变得卑劣和肮脏!

 

    在我看来,如果没有侵犯他人利益,很多技巧本身都是可以接受的,但是为了个人私利,以牺牲他人利益为代价,并且在未经受害人允许的情况下去应用“某些技巧”,就让很多本身并无对错之分的技巧变得负面了。

 

    从整件事情来说(当然我经历的事实和这个故事不一样,不过含义差不多),也从我对他的了解来说,这种“立威”绝对是他筹划已久却一直没能找到合适机会的,周一他找我谈话说到这个事情时很大程度上是在试探我的态度,试探我是否和他站在同一战线上,结果,我不冷不热的态度让他觉得有些泄气,本来是希望拉作联盟,结果发现我清人意愿不强,于是便改变策略——把我当枪使!

    后来,他找到总经理争取说服,可惜一个小时过去,收效不大,只好使出杀手锏——把我叫过去。我当时也是实在没有考虑到这么多的方面和事情,结果介绍了一下当时发生的情况,又附加了那名监理工程师原来工作中我认为很不负责任的做法,结果把老板搞怒了,人被清走了……

 

    说实话,从部门经理的角度来说,这绝对是让他沾沾自喜的一件大事,从我向他汇报工作进展那一刻开始,他应该就已经不断盘算着如何利用,而之后我的反应有再次走进他布下的圈套,最终比预定目标还要好——砍人的,得罪人的是我,收获的是他!

 

    从他的角度来说,这个砍人的人和被砍的人,或者说“当枪”的人和当“炮灰”的人一定要有所选择:

    1、这杆枪一定要有足够威力:在总经理那里管用,因为清人不是小事,只有总经理发话才能做到,这杆枪一定要深的总经理信任!

    2、这杆枪一定要有足够火气:没火气,不容易惹火,有枪,枪却一直不开火和没有一样,他一定要开枪,最好不断开枪,乱开枪才好!虽然我后来已经没有太多火气了,但是前面已经把问题激化了,走到和总经理汇报那一步的时候,怎么的都要把之前遇到的问题都说了的!

    3、这杆枪一定要有足够盲目:枪不能太明白这些事情,他都明白了,部门经理还混什么啊,那不是玩火 ** 嘛!我就在那个社会经验不足的时候,足够盲目了一回!

    4、被灭的一定要具备炮灰素质:最关键的因素是,他没有很深的背景,如果那个家伙是他们公司总经理的人,虽然惹得我们总经理不高兴,也未必会真的出现清人的情况。

    结果,我成了那把“枪”的最佳选择,那位监理工程师成了“炮灰”的最佳选择。

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小心"被人当枪使"之事例介绍篇

工作之初 04月 5th, 2008

被人当枪使”这件事情是我工作以来印象比较深的一件事,我一直都希望把这个问题详谈一下,在“随风而逝”中也写过几篇文章,但由于最重要的事件比较大,影响面较广,影响的人也比较多,不便透露,所以一直以来,我都说的有些含糊,让人费解;而后来发生的事情虽然可以明确来讲,但几件事情时间跨度较大,写起来也显得凌乱,过去的文章只能说是体现出了我强调的观点,却没能成一个系统。不幸的是,“古道视野”我强调要写成一个相对系统的东西,于是,这几篇文章真是卡了我n多天啊!……

 

这个话题大概会写几篇,这个是第一篇,介绍最关键的一个事例,当然,这个包括以后提到的事例全都是虚构的,后面的很多文章我也会用类似的例子来说问题,这样说起来比较形象,又能避免直接写工作中的事情。

 

这个通用的例子,我选择大家都熟悉的盖房子。比如说现在一家公司要盖一个住宅小区,第一个事例中,我只涉及这个小区中的一座楼。我们公司是业主单位,也就是所谓的甲方,简单来说,就是出钱让人盖这个住宅小区的公司,现在我们找到了一家设计单位,几家施工单位,一家监理公司,当然还有一堆检测、实验单位等等。比如说,我是这家公司的叫什么呢,工程主管,主抓这个住宅小区的几栋楼的建设,工作内容?凡是这几栋楼的事情,都是我主管的范围。我直接面对的工作对象是监理单位的监理工程师,施工单位的项目经理,设计单位的院长。

 

我们公司级别划分比较简单,一个总经理,他人很好也非常有能力,处事柔和但不乏魄力,由于之前我的工作让他非常满意,所以他对我非常信任,整个项目四分之一的款项都是从我手里花出去的(当然这个时候还没有花出去那么多钱)。

在我和总经理之间有一个部门经理,当然还有副总,不过他们在这出戏里没出现,就不说了。这个部门经理主抓整个项目的全部施工工作,我隶属他的管辖范围。他直接面对的工作对象是监理单位的总监,施工单位的项目经理,设计院的院长。

 

现在是项目初始阶段,开工大概也就三个月,表面上看来,虽然不免有些磕磕碰碰,但并没有发生过什么大事,结果,突然之间冒出来一件不大不小的事情……

周四,我们公司接到上级通知,一周后,省里有领导来项目检查,需要我们准备一下。本来,我主管的施工单位目前临建(民工房)所在地归属于其他公司,他们正打算搬家到我方指定地点,现在有了这个事情,就需要把进程加快很多了。总经理特意找到施工单位项目经理说明这件事情,告诉他尽快动工,又找到我和部门经理强调了这件事。当天晚上,我又和施工单位项目经理强调了一下,同时通知监理单位监理工程师配合。

周五中午,我出差路上,突然接到施工单位电话,监理工程师不认可施工单位测量的地面原始标高。这个我需要简单解释一下,业主方是给钱的单位,但是我们负责的工作是监督和管理,而监督,主要采取的方式是抽查,更多的监督工作要靠监理单位来做,比如说场地平整的工程量。这个工程量需要监理单位测量原始地面标高,或者是认可施工单位测量的原始标高,然后认可平整后的标高,即可求出施工单位的施工量,作为业主方的付款依据。可是现在监理工程师不认可,施工单位没办法继续施工了,因为只要施工单位做了后续工程,监理就可以不认可原有工程量,那部分钱就没地方拿了。

我给监理工程师打电话沟通,询问他们不认可的原因,他说了一个在我看来很是莫名其妙的理由(这个例子是虚拟的,我还真不知道可以写哪种理由算是“莫名其妙”,大家明白意思就好!),我和他讲了接近半天的道理,就是二个字:不行!我给他们总监打电话,要求总监代表监理公司给我方一个明确的答复。同时,我正打算给施工单位项目经理打电话要求不论监理是否认可都要立刻动工的时候,对方先给我来了电话:他们希望立刻动工,这笔钱不要,也要配合业主方把迎检工作做好!10分钟之后,监理公司总监给我回电话,他妥协了,我也不希望双方之间矛盾激化,只是大概的提了监理工程师处理得不太恰当的几句,然后表达了希望双方共同努力把工作干好,这点小摩擦就这样过去吧。

 

本来,一切处理的还算顺利,但是当我周一回到项目上时,我发现自己犯了整件事情的第一个错误:整个事情的处理过程中,每当有较大进展时,我都会向部门经理汇报,在我看来,这是我的责任,最终却成为我错误的开始。

 

周一,部门经理找到我,向我表达了他的愤怒,听他的话语,应该在我与监理谈判过程中,他也给总监打过电话,虽然不知道效果多大,但可以肯定,总监并没有直接表示同意,看起来他与总监之间好像也出现了一些冲突。

 

下午,我正在工地里当“民工头”时,突然接到总经理电话,让我过他办公室一趟。风风火火赶过去,一开门就看到我们部门经理费尽口舌的努力说服总经理向监理单位施压,要求清走该监理工程师!说实话,我当时真的有点震惊,虽然现在的我遇到了会没有什么感觉,但是毕竟当时我刚刚进入职场一年时间,当时我的反应只有一个:部门经理要清人!!!

 

这里又要穿插一下了,在这种情况下,业主方要求监理单位清理门户,从本项目赶走一个对方单位的监理工程师是一件不小的事情,因为首先从项目的角度来说,监理工程师主抓一块区域的监理工作,虽然他不是直接面对施工单位的项目经理,但是施工单位的任何一个人都会比较给对方面子,也就是说,从地位角度来说,一个监理工程师虽然略低于施工单位的项目经理,但也差不了多少。从面子角度来说,所有的公司都有同样的观念:我们的人,我可以自己让他滚蛋,但是不能是其他单位要求,你要求他走,他就走,那我多没面子……这里还没涉及到被清理者的背景问题。

所以,清人,绝对是对相关单位和整个项目来说都是非常慎重的事情,不到迫不得已绝不会动,这也是为什么部门经理说了半天(后来听说他在老板办公室呆了一个小时了……),总经理也不同意的原因。从结果来说,清人将给整个项目的所有施工单位项目经理、监理工程师们非常大的震动——我今天可以清理这个人,明天就可以清理你!

 

总经理看我进来了,转头问我,那个监理工程师是你主管吗?我说是,我说他主抓那栋楼(项目里面比较关键的一部分),我全面负责。然后总经理问我他怎么样,我简单的说了几句最近发生的事情,当然还有几句原来他工作中我认为很不好的地方,结果十句话还没说完,总经理拿起电话拨通了监理公司总经理的电话……

 

结果如何,我想大家都知道,或者说,是直接的结果:当天,公司发文至监理单位要求清人,三天后,监理工程师工作交接完毕,打包走人……

 

现在,大家来猜一下,整件事情就目前的情况来看,谁是最大的受益人?下一篇文章,我将试图从他的角度出发做一下我的分析,还希望大家一起讨论!

 

更多思考,敬请关注"古道视野",本博客以专题形式更新文章,力争每个专题形成系统知识构架,并找到可以直接应用于现实中的方法。现已完成专题“GTD时间管理”、“谈读书”,目前更新“工作之初”,讲述大学生初入社会的经验、教训和思考。

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关于“工作之初”系列文章的重要提示!!!

工作之初 03月 27th, 2008

近“工作之初”的文章我同时贴在“豆瓣”的一个组群里面,在那里听到了不同的声音,虽然我并不非常认同作者的思路和表达方式,但是我觉得其中的某些观点是非常值得注意的!

拍砖者主要对“如何向老板提建议(一)”和“领导的限制过多怎么办?”两篇文章提出了极强的反对意见,个人的理解,拍砖者更加强调按照我提供的建议,很可能引起老板或者领导的反感,虽然我在文章中也提到了相关的问题,比如强调需要了解领导,需要清楚自己有多大的职权范围,自己如何去做是领导或者老板可接受范围的,但是不得不承认,在我的文章中只是略提而已,并没有做出非常明确的强调,短短的几句话很可能会让大家忽视过去,碰巧,这种事情是绝对不能忽视的!

所以,我写出这篇文章,再次强调一贯坚持的观点:我写的东西只是我经历中有效的,适合我自己工作环境和个人风格的经验、教训,我只是提供一种思路和视角来看待问题,我不奢望也不希望读者看到了立刻实施,一定要慎重考虑自身特点和所处环境,尤其要考虑到您这样去做时对其他人,尤其是老板的影响,想清楚这些以后再去操作。

对于反对者的意见,我没有什么希望反驳的,毕竟每个人有自己的经历,每个人也都有自己的思维方式和关注点,大家选择的道路不同,得到的结论也自然不同,如果是理性的讨论,我非常欢迎,如果是吵架,我就不耗费时间去回复了,没有太大意义。不过我很高兴有人出来拍砖,虽然情绪激烈了点,不过依旧还是找到了一些有价值的东西,也非常欢迎更多的朋友在我博客上回复,多多提出反对意见!!尤其是当我的文章写得不是很全面时,提出您觉得需要注意的的地方,避免给大家提出了偏颇的建议!!

附:
反对者的意见:
http://www.douban.com/group/topic/2786951/
http://www.douban.com/group/topic/2806656/

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最近出差,实在没能找到完整的时间和精力去写博客,真是抱歉!

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老板的对错标准与你不同

工作之初 03月 19th, 2008

得在《圈子圈套3》里面看到一个故事,说的是主角的一个朋友A应聘一家公司,做中国区的技术负责人,本来那家公司在中国只有销售部分,也就是说只有一个销售负责人,现在增加了技术部门。结果他来了没有一个月,销售负责人整他,让他帮忙去给客户做一次技术支持的讲座,然后给总部发过去mail告黑状,结果搞得A大怒,痛斥对方毫无信誉可言,并列出n条证明自己清白的理由,结果,要不是主角帮忙,他肯定被炒!
    相信很多人看过这个那本书,也看过这个故事,不过别嫌我烦,我还得重复一遍。站在A的立场上,从道德角度来说,A是毫无过错的,他写的mai也有理有据。而销售负责人完整的当了一回小人,不仅整人,而且总部也很明确的知道他是在整人,也就是说,站在A的角度来说,A对,销售经理错!结果,却很出人意料,面临解雇风险的是A!这简直是毫无道理!!这也是很多初入职场的朋友面临的又一“看不惯”:公司不讲道理!
    其实,公司是讲道理的,只不过,和你讲的道理不一样而已,这就是所谓的“屁股决定脑袋”理论,关于这个理论相在“工作之初”的专题里我还要介绍。
    对于公司来说,或者说对于老板来说,什么是对?什么是错?对公司发展有利的就是对!影响公司大局的就是错!这是他的首要责任!如果A所处公司非常强调道德标准,强调这种企业文化,那么A无疑将是获得胜利的一方,可惜,那家公司不是,而且据我所知,也很少有公司是这样。那么,如何做对公司有利呢?在中国设立技术部门的原因有很多,但是毫无疑问,要想实现这些目标,技术和销售部门绝对要相互配合,势不两立对公司没有任何好处!但是,A的反应是一封mail发给总部(好像还抄送他人),态度已经非常明确:我A和销售经理势不两立!对于公司来说,非常有必要砍掉一个人,砍谁?这绝不是一个站在A和销售负责人角度的道德问题,而是站在老板角度的商业问题,也可以说是商场上的道德问题:他必须控制拿掉一个大区经理对整个中国市场的影响。既然这样,结论就很清晰了:销售经理在国内已经有一段时间,并且建立了一定的客户关系,更不要说当时他还在主抓一个大项目,而A则毫无根基可言,进入公司没有一个月,中国的技术部门刚刚组建,拿掉A对公司也没什么影响,更何况,刚刚把你派过去,就这么不识大局,闹得沸沸扬扬,不砍你看谁?

    所以说,大家千万别以为“我做的对!我站的正!”就没有错误,捅上天去我也不怕!更加不要遇到类似事情就开始抱怨,说领导不讲道理,用小人不用君子,很可能,你没有错,您领导也没有错,只不过,大家站的角度不同,看到的问题和结论自然也就不同。
    这些也是我在“初入职场的道德观冲突”提到的道德问题:步入社会,尤其作为商业人,要逐步形成商业人的道德标准,这要比单纯的黑白世界困难得多……

-----------------------犹豫的分割线-----------------------
    本来我不想选用书中原来的故事,尤其是一本畅销书中的故事,我身边也有很多类似的事情发生,也可以说明这个问题,但是,最终我还是选择了它,因为这是一个让我印象非常深刻的故事,在我读到的那一刻,我突然把许多模糊的概念串在了一起,明白了一个道理,也理解了很多事情。在文章后面,本来我还补充了身边发生的事情,也都充分证明了这一点,但是最终我还是删去了,因为道理已经说的很清楚,为什么非要把身边的事情硬加进去呢?
    上周由于带老婆看病,耽误了不少更新,最近尽力多写一些东西,同时感谢大家对她的祝福,相信会没事的!过一阵要开始准备手术了……

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领导的限制过多怎么办?

工作之初, 细流跬步 03月 13th, 2008

入职场,我们都希望有更大的发展,自然会希望经理给自己更大的空间和权力去做决策,这时,抱怨就产生了:领导限制的太多,没有思考和锻炼的空间。

  我先给大家讲一个亲身经历的事情,然后再详细说其中的道理。

    我刚开始做采购时,涉及到润滑油品的采购,如果我单纯完成这项工作,没有太多想法,我会直接联系n个商家,尤其是授权经销商,然后要一个报价,选择最便宜的就OK了——当然,是在保证质量的前提下。但是,我没有。因为我想要的不是一次单独的采购项目,而是整个公司的润滑油维护工作。说白了,买油是为了设备维护的,但是我们公司是否有专业的润滑油技术人员?他们是否有一个完整的公司大局思考?最终,这个project谈下来,我选择了服务最好的供应商,而非仅仅考虑价格——因为对于公司而言,油品是相对较小的花销,设备的维护和保养才是重要的部分。我对他们的要求是,用一年的时间,协助我们公司建立起一整套的润滑油更换、检验体系,同时建立起润滑油升级的步骤和计划,在两年内真正实现通过润滑油的选择和合理使用达到节能减排的作用。同时,我还在考虑,润滑油金属含量检测可以了解设备的磨损状况,那么这种检验结果是否可以作为设备操作人员的考核依据?是否可以作为提高操作人员素质的助力?这个思路的可行性还有待考察,但是绝没有什么是不可能的,况且,我想到了,就算最终没有成功,也一样让我获得宝贵的知识、经验和教训。当然,要想做到我说的那些事情,还需要很多的公司内部沟通、协助问题,因为毕竟我不是技术部门的领导,这就需要我在“看不惯领导”和“身为基层员工如何锻炼管理能力?”中提到的方法了。
    您可能会问,你这样做,不会引起领导的不满吗?为什么会不满呢?他要润滑油,我保质保量、按时完成任务了,又给他争取到了一批免费的检测指标和服务,他有什么不满的?至于后续的建立整套公司流程的过程,那是渐进的过程,不可能一下子体现出来,我叫供应商过来做检测,做咨询,这是好事情,他不会干涉,我联系公司技术人员建立起一整套完整的润滑油维护体系,也只是一个桥梁作用,是我职权范围内的工作,他做何干涉?但是,很重要的一点,我不想用这个来表功,功劳都归我们公司的技术人员,这就避免了我越级和跨部门的问题,当然,假如您想表功,那也是可以的,方法我就不在这里讲了。(另外,这里大家有没有注意到一个事情,那就是只要你敢想、敢尝试、有方法,就算你自己不懂技术,一样可以给其他人争取到培训技术的机会,当然也是在给自己找到培训的机会。)

    下面围绕这个事情回头讲文章的主题。
    首先,您要了解领导,他可以承受多大范围内您自己做主,虽然名义上可能是所有事情都要通过他,但是通过他和他明确所有细节有很大差别的,如果他只是强调结果,强调他要求的范围,那么您的空间就很大了!
    遇到事情,尤其是可能有自己空间的事情,先想一想如果您有权力,会如何去做?是否有自己的思路,尤其是“非常规”、“非惯性化”的思路来解决问题,同时,是否有进一步发挥的空间。
    常规和惯性的是很强大的力量,有人做过一个“毛毛虫实验”,说的是把一群毛毛虫头尾相接围成一个圈,然后在圈旁边放上它们非常喜欢的食物,结果发现所有的毛毛虫都在绕圈子,一直到饿死也没有去吃那些喜欢的食物!不论任何事情,都问一下自己:这,是否有自己发挥的空间,是否有更好的方法,突破惯例和常规的方法!?我不想做毛毛虫——尤其是美食在旁边都能饿死的那种……

    领导肯定有些时候是不愿意说非常明确的做法的,一方面他没那么多精力,另一方面他可能希望出问题的时候推卸责任。遇到这种情况,不要忘记在心里骂他顾左右而言他之后,自己偷笑一下,因为,您自己的发挥空间已经出现了!既然领导没有明确的指示,您就可以去尝试了,事情总不能不做吧?要是他是那种推卸责任的人,你也算给他一个台阶下。但是,我必须强调的是,在没有特殊情况的前提下,绝不要超越自己的职权范围去做事!您可以与其他部门同事沟通,请他们协助,但是不等于您可以轻易动用公司资源并越过直属领导。同时,把尝试放在可控制范围内,我在公司里面深受总经理的信任,所以我才敢尝试全公司范围的工作,找到您在公司里面的影响圈和权力圈,在这个圈里面尝试,逐渐来!(谁受到领导的信任都不是一朝一夕的事情!)否则,您可能会死得很惨的。如果您的尝试失败了,勇敢的承担责任!绝不要在失败以后把责任推出去,尤其是在明显推不出去的情况下!在我看来,这无关于前途命运或者其他东西,这关乎于您个人的信仰和是否在做您自己!最后一个要强调的,如果成功了,不要在你领导面前“显摆”,显示你有多么英明神武,尤其是遇上小肚鸡肠的领导,那也是会害死人的!

    在做尝试的时候,要慎重,要有退路,想好您尝试所冒的风险,可能造成的损失,尤其是公司的损失。我在尝试润滑油的项目时,即使失败了,也不会给公司造成任何不良的影响,这是我敢于尝试的重要原因!
    如果您已经开始尝试了,可能存在一个向领导汇报的问题,绝不要不去汇报——一定要汇报,但是汇报内容要有所选择,一定要提到您尝试的内容,当然,可以轻描淡写一些。这个在具体操作的时候,大家根据具体情况来分析,其间涉及领导对你的信任问题,也同样存在你内心之中对错标准的道德问题,如果您真的要去尝试,就要把这些问题想好了。

    同时,不要一边抱怨着自己没有发挥空间,一边遇到事情时说公司没有相关规章制度和流程方式,如果一切都有规章制度,您就更加没有发挥的空间了!很多时候,在边缘或者没有确切规定时,您才更加有可能去尝试自己的方法,去按照自己的思路去做,要是什么都规定好了,您只能感到更多的束缚!

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感觉这个“看不惯”系列还真的有点难写,因为这个不只是涉及到理性上的问题,同时也涉及到情感方面的问题。这些事情都是我身边的同事,尤其是进公司没有几年的同事抱怨的,但是我一直没办法面对面给他们讲出我想到的,虽然我自认是有道理的,但是如何在不伤害对方情感的前提下,去说明问题并让对方接受,我还真的没有那个水平!只能尽力通过文章的方式发出来,或许能够更加容易接受一些,写得不好,大家不爽了就骂吧……

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身为基层员工如何锻炼管理能力?

工作之初, 细流跬步 03月 11th, 2008

刚进入公司,我们从基层做起。我们期盼着更大的发展空间,期望着更多的锻炼机会,期望着有一天能够坐上部门经理的位置,这样就可以锻炼管理能力,但是当我们身为基层员工时,就无法锻炼管理能力吗?
什么是管理?这是一个太过宽泛的问题,我不想多做探讨,这里仅选取其中可能涉及的几个部分来谈,更多的内容,欢迎大家一起来讨论!
从最基本的角度来说,我们可以认为管理包含了一种能力:让下属完成工作,达成您所期望的目标,最好可以很高兴的做事。而“让”他人完成工作的方式上,可以通过行政命令、职权要求,当然,还有我最为关注的“影响力”。当我们处在基层时,并没有职权、行政和利益方面的权利,但是,通过影响力来实现管理,难道不是我们最期望达到的状态吗?既然这是我们所希望的,那么为什么身处基层时,我们不能够去锻炼和培养这种影响力呢?

在工作中,我们需要和很多人合作,本部门的、外部门的、本公司的、外公司的,所有与您合作的人,都可以成为“影响”的对象。在与他们合作时,我们期望他们可以保质保量、按时达到我们的目标,从本质上来说,这和当经理管理下属没有太大的区别。

我们回到管理的话题,回到当部门经理的话题,您觉得部门经理应该做什么?具体的答案,我希望我们共同找到,这里仅做抛砖引玉,我认为,部门经理至少应该做到以下几点:确定工作方向,明确工作任务,确定工作时间,限定工作范围,培训下属技能,协调各部门及本部门人员之间的关系。要想做到这些,身为部门经理需要思考Project相关的内涵和外延,需要确定一个初步的计划,需要明确涉及到的人选,需要对相关人员进行培训、委托、授权、支持。

OK,身为基层员工,我们需要与其他部门员工合作时,你希望他做好一个project时,您需要他做什么?您又可以做什么?通常来看,我们的做法是:给对方打一个电话,告诉他,我需要什么什么东西;两天后,没有结果,你打电话过去催要;又两天过去,依旧没有结果,你很气愤,忍住脾气和对方强调了一下这个东西的重要性;又两天过去,对方还是没有结果,你终于压抑不住心中的熊熊怒火,奔到他的部门经理办公室哭诉一番,最终不论结果如何,当其他人问起,为何你没能及时完成工作时,你会如何说?你会抱怨那名同事工作态度不认真,所有的问题都是因为他的拖拉造成,你没有任何责任,当别人问你,为什么你不去帮助那名同事做完这些工作时,你会像看着一个怪物一样看着他,“你疯了?那个是他的工作职责!!”我不是说,他人没能完成工作是你的责任,也不是说我们需要对每个“其他人”都应持帮助态度,但是,如果从锻炼管理能力的角度来说,您的“责任划分”让您丧失了一次绝好的锻炼机会!

现在,从现在开始,把你自己当作那名同事的部门经理,当然,您不能去命令他,也不能从结果上惩罚他,更加没办法用利益来鼓励他,但是,我想说的是,命令并不是作为部门经理的好手段,惩罚更加会随着次数的增加而力度减弱,至于通过利益来鼓励,呵呵,就算你是公司老板也不可能那么去做!日常,作为一个部门经理需要的能力的是“影响”!

OK,现在,您是他的部门经理,回想一下前面提到的部门经理的职责,您应该如何去做?至少,当您告诉对方需要完成什么任务以后,需要确认对方已经完全清楚;当适当的时间对方没有完成时,您会询问一下对方有何困难,是否需要提供培训和支持,是否需要自己和他一起把这部分工作做好。更多的,我不想祥说,相信大家可以找到很多有必要去做的事情!

再次回归基层员工的角色,您是否可以和对方明确工作内容?可以。您是否可以在对方没能按时完成时,询问有何困难?可以。您是否能够提供支持和培训?这个因情况而异,但是,绝对不是不可能,当您和公司内部很多人的关系相处融洽时,我相信即使是对方的工作,可能您能做到的要比对方还多!至少,有些事情,对方不便于找自己部门经理去说的,您可以通过委婉的方式去说!您是在帮助他的工作,相信,只要方法恰当,你们会成为不错的朋友。哦,对了,一定要强调一点!即使在您的帮助下,对方很好的完成了任务,也绝不要和对方抢功!您已经很好的锻炼管理能力了,留点别的好处给别人吧!更何况,设想一下,有一天您当上部门经理的时候,也会和下属抢功吗?至少,我不会!

您可能会说,我又不是他的部门经理,干什么要做这些?没错!如果不希望锻炼管理能力,您完全可以不做这些事情!
您可能会说,我又不是部门经理,他怎么会理我?这个问题很现实,但是想一想如果您当上部门经理,所有手下的员工就都会听你的吗?如果您20多岁管理一个部门,手下是4、50岁,您真的认为他会听你的摆布吗?这是经理需要的必备技能!
您可能会说,他那边的技术我又不懂,我怎能够给他提供支持和帮助?就算您当上经理也不可能所有的东西都懂,您可以咨询,可以请教,可以通过很多途径来了解相关的东西。再说,对方也知道您的能力有限,很多时候只是倾听一下对方的难处,就会给您的工作带来很大的便利,更何况一旦了解了其他部门的工作内容,对您自己也是非常有帮助的。
您可能会说,如果我真的像你说的那样做,我岂不累死!?这个,存在这种可能,呵呵,关键是有选择、分阶段的去协调和帮助,并不是所有的事情,对所有的人都这样做,逐步来做,公司内一共就那么多人,我相信,您一周对一位同事这样做,做一年,以后所有的工作您都会得心应手!

最后,我想说一句:把合作的同事当成管理的对象,思考身为管理者的责任;把每位下属,当作同事,思考如何平等的做事。管理,依靠的不是权力,而是影响力!

-------------------题外编----------------

这篇文章,我准备写已经很久了!很多时候,我听到身边的同事,尤其是毕业1、2年同事的抱怨时,我真的很想问他们这个问题,难道,您真的没有锻炼的机会吗?您不能发掘到这些机会吗?我知道这样做很困难,真的很困难,但是,我相信只要我们去做了,就会收获很多!可惜的是,这篇文章,我写的并不好,很多东西没能写出来,今天老婆去医院检查身体,发现一个瘤,良性恶性都不知道,是何原因也不知道,而我却远在项目,一点事情都做不了。我实在没办法以太好的状态来写这篇文章,实在抱歉了!

我希望这篇文章能够引起大家的注意,并且能够引起大家的讨论,因为,我觉得这是很多人都在面临的问题,如果我们能够更进一步,更系统化的思考这个问题,并且得出很多在基层岗位上具体的锻炼机会有哪些,具体做法有哪些的话,对每个人来说,都将是一件幸事!

暂时,我只能写出这些了,或许,我会重写这篇文章!等待大家的支持与讨论!

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看不惯领导

工作之初 03月 10th, 2008

苹果-管理能力    我有一个朋友,他是一个自愿者组织的领头人,有次我和他聊天,他提到团队里面的一个人,那个人和他说,给我一个团队,我一定可以带好,我可以做出怎样怎样的成绩,可是当我这个朋友给他一项任务让他独立完成时,却毫不见起色。
    初入职场的朋友,很多时候也会这样认为,感觉部门经理这样组织不对,那样做不好,对方总是有这样、那样的缺点和毛病,脑袋里想着,把这个部门给我,一定会好得多!

    首先,我想问第一个问题,也是最重要的一个问题:如果您坐上部门经理的位置,您希望通过个人魅力和组织管理能力来影响下属为你工作,还是希望通过部门经理的权力来让下属为你工作?如果您的答案是后一种,抱歉,我没有任何的建议,因为我从来没那么想过,所以真的没建议,如果您的答案是第一种,我想问下一个问题您觉得个人魅力来源于个人本身,还是来源于所在岗位?岗位是重要的,这一点必须承认,尤其当我们年轻的时候,它很大程度上决定了我们所能接触到的人和事情,能够决定我们能力锻炼的方面和深度,但是在我看来,个人魅力在很大程度上来源于您个人,而非岗位!如果您赞同这一点,我想问第三个问题既然,个人魅力来源于您个人,您又希望通过个人魅力来影响他人实现管理,那么,为什么您一定要坐到部门经理那张椅子上才能去“管理”和“影响”其他人呢?

    这篇文章我不想谈处于基层的位置如何锻炼管理能力,这个是有方法的,明天我更新“细流跬步”专题文章的时候会详细论述这一点,目前,我只想探讨一下您看不惯这一问题,也就是心态问题,当然,还有一些很现实的问题。

在我看来:
    与其看不惯部门经理的某些方法,不如在您职权范围内,尝试自己的方式,做到既不得罪部门经理,又能把自己“更好的方法”尝试出来,如果您真的得到了好的结果,那么说明您对了,至少在这件事情上您有了经验,如果真的当上部门经理,您可以这样去做,如果不对,那么恭喜!您获得了宝贵的经验,有效的避免了当上部门经理以后可能犯下的一个错误!
    与其认为部门经理技术能力欠缺,不如自己下定决心多学技术,成为专家,有一天当你做到那个位置的时候,不被下属笑话。
    与其看不惯部门经理的人品,不如现在开始“修身”,完善自己的内心,千万不要以“宽以律己,严以律人”的态度做事!
    与其觉得部门经理一无是处,不如调整心态,认真观察他。要知道,他身上一定有自己的优势才能坐到这个位置,哪怕只是拍马屁的能力,也是有必要去学的!我个人并不排斥拍马屁,很大程度上,这是避免怀才不遇的特效良方,更何况,拍马屁用流行的词来说是“鼓励和赞扬”,做管理很大程度上重要的能力就是拍马屁,不过是拍下属的“马屁”。

    现在,让我们回到开头的那个故事,“给我一个团队,我一定能够做到最好!”对此,我只想问一句和我那个自愿者朋友一样的问题:如果我有一个团队,为什么要给你?为什么你不能自己组一个团队出来?
    我承认,组团队和管理一个团队存在一定的差异,但是很大程度上两者之间的能力是相通的,既然您觉得目前缺乏锻炼领导团队能力的机会,那么为什么不想办法自己组一个团队出来?当然我不是让你真的在你部门经理手下自己弄个队伍出来,那样会死的很惨,但是每一个小圈子都会有一个或两个“核心人物”,不论是名义上的还是非名以上的。如何能够成为这样的核心人物,我觉得,这是我们更加应该关注的问题。

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    今天开始更新“工作之初”的“看不惯系列”。这个专题主要围绕大学毕业生初入职场,对于很多事情持看不惯态度,举一些我体会到、听到、看到的例子,谈一下我个人的看法。
明天是周二,按计划应该更新“细流跬步”的文章,依旧是接着这个话题继续来谈,标题大概是“作为基层工作人员,如何锻炼管理能力”,是对这一篇文章的一个回答和补充!欢迎大家多提意见,尤其明天那篇,因为我觉得那是非常非常重要的一种方法,对每个人都有帮助,希望我们可以共同探讨,找到一个合适的方法实现锻炼自己能力!
本来已经写好了一篇文章,在网页上直接写的,结果点成“待审核”了,然后,很不幸的,那篇文章就消失了……唉……

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大学生如何获得更多学生工作机会

工作之初, 细流跬步 03月 7th, 2008

于大学时期的“学生干部”,我个人的观点是,它们确实能够给带来大学生一定的锻炼,提高部分管理、组织能力,但是不要因此而放弃社会上的兼职机会。我在上大学的时候做了四年的团支书,级队长(学院一个年级十个班是一个级队),学生会副主席兼网宣部部长,院网站创始人兼站长(这些职位除了团支书都是我在大一大二两年时间内做的,因为大三的计划是考研,所有的这些都放下了),所以,在这方面还算有一定经验的,这里一起谈一下,我是如何获得这些机会的。

同时,先说明的是,这篇文章基本上不涉及如何做好学生工作的话题,这类型的文章有很多,大家随便Google,我只是谈一下在获得机会上怎样做是更加明智而有效的,看起来有投机取巧的成分,不过我觉得其实都是非常重要的做事方式,不只是在学生工作方面,在公司工作中也是同样的道理。

首先,来说刚刚进入学校,这个时候其实是获得学生工作最好的机会!您要做的事情也很简单:比所有同学都早到学校——先声明,这个方法我没试过,实在是自己当时没这个先见之明。找到你隶属的辅导员,去帮他干活,如果他就是可以决定级队干部的人的话,您就已经非常非常占优势了,即使他不是决定性人选,其他同学到学校的时候你也是最了解情况的人,自然比其他所有人有更多的优势!

1、陌生环境下的信息优势:在陌生环境中,人总是容易对其他人产生权威感,为什么?因为你不懂,别人懂,别人说的对,你为什么不听人家的?所以,一定要抓住刚刚进入校园时的机会,熟悉学校的布局,各个可能涉及职能部门的作用及位置,这样就可以在给其他同学提供帮助的过程中建立威信。我当时很大程度上沾了自己有自行车的优势,呵呵,说起来也是幸运,高中很习惯骑自行车,就带到学校去了,结果整个学校我转了大半,节省了很多时间,对很多事情也要比其他人熟悉的多,一个简单的例子,当时大家都没有手机,一个宿舍楼的同学都要挤两三个电话,我直接跑到网络中心去打,基本不用排队。

2、其他信息优势:刚进入大学,一定要了解这个大学都有哪些学生岗位,哪些人有决定权,比如我刚上大学的时候根本不知道还有“级队长”这个职位,很幸运认识了一个大两级的学生,他告诉我这个信息,这样我就比其他人早知道这件事情,便于进一步了解情况。同时也要注意谁是拥有学生干部岗位决定权的人,比如这个级队长是我们辅导员来决定——级队长就是帮他忙管理整个级队的,自然是他决定。

3、敢想敢做:刚上大学,一定要敢想敢做!如果你想争取什么职位,就去找有决定权的人说,我当时知道有级队长这个岗位以后,第二天就找到我们辅导员,对他说我想当级队长,他说不好意思,已经有一个学生是级队长了,因为那个学生是保送的,占了早到学校的优势,已经早就定完了,我进行了一番说服,表达了自己的愿望,一周后他说你当副级队长吧,然后我认真工作了一个月的时间,辅导员把我叫过去和我说,以后对外你说你是级队长。另外,敢想敢做也体现在其他阶段,不论你是某个部的干事,还是混上个副部长,都一样,做事情一定要有自己的思路,不管以前是怎么做的,都要做出自己的新意,有50%的把握就尝试着去做,想一想,在这个时候,就算做错了,你又能有多大的损失呢?失败的经验恰恰是我渴求的。

4、抓住机会表现自己:我刚进学校的时候,辅导员和班主任到各个宿舍转一圈,大概了解一下大家的情况,其实很大程度上,在这个时候他们要初步确定各班在班干部上的人选,虽然他们不会自己拍板,还要靠大家来选,但是你想,如果他们有什么事情都让你去做,前期很多事情都是你组织的,在选举上,还有谁比你更具优势呢?

5、冷静思考,选择合适的岗位和部门:我有一个朋友,他大一的时候是文艺部的干事,但是在竞选副部长的时候,就发现自己在后续发展上存在问题,因为大多数文艺部的部长都是女的,如果做文艺部副部,以后进一步就很困难了,结果他选择了一个合适的部门,跳了过去,后来做到学生会主席。所以说,头脑清楚,不随波逐流很重要,尤其是在很多转折点的时候,千万不要说就这样吧,懒得动了,你懒了一次可能以后就都完蛋了。另外,学生会里面,个人认为文宣、美宣不是什么好部门,对组织能力锻炼很少,活儿到是不少,如果您希望锻炼组织能力最好别去,哪怕文艺部都要好一些,毕竟每年都有大型的文艺晚会,还是有很好锻炼机会的。

6、敢于冲到最前面:我大一下学期末尾在做学生会副主席,加上参加各种比赛,忙得要死,然后院长过来找我,说想建一个网站,问我有没有兴趣,当时有朋友劝我不要做,因为这种工作很可能吃力不讨好,毕竟是院长想做,要是一旦做不好很可能麻烦很大。而且说实话,没有太多“实惠”,一方面不可能收钱,另一方面我在学生会工作如日中天,没必要再加一个“站长”的称号。不过最终我还是决定去做,组织人手。最让我觉得欣慰的是,在学生会干的很多人基本上是为了逐步爬上去,一年的激情而已,我们却持续了一年半多,一直都很有目标很努力的做,虽然在我交给下一任站长以后就逐渐没落了(这个很大程度上是我自己的责任),但是站内的人却成了很好的朋友!

很多事情,只要认真观察,勤加思考,勇敢尝试,冷静分析,总是可以找到机会的——机会永远都在那儿,关键,看你是否能够把握得住!

古道视野:http://www.GudaoVision.com
订阅地址:http://feed.GudaoVision.com

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非常不好意思,这几天实在太忙,没有更新博客,近几天尽力争取连续更新几篇,弥补一下。

最近赶上GTD月总结,想了一下,上个月自己做的还是不好,很多事情没有进入GTD系统,而进入的,又有很多没有做到,其实还是具体操作的思路上不是非常清楚,暂时找了几个方法摸索着来做,相信会有更大的进步和提高。

同时说明一下,这篇文章是为了“细流跬步”栏目写的,当时写了大半,一直没时间写剩下的部分,搞得浪费了好几天时间,同时这篇文章也应该属于“工作之初”专题,所以两个都属于。欢迎拍砖!

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