13 三月 2008

领导的限制过多怎么办?

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  进入职场,我们都希望有更大的发展,自然会希望经理给自己更大的空间和权力去做决策,这时,抱怨就产生了:领导限制的太多,没有思考和锻炼的空间。

  我先给大家讲一个亲身经历的事情,然后再详细说其中的道理。

    我刚开始做采购时,涉及到润滑油品的采购,如果我单纯完成这项工作,没有太多想法,我会直接联系n个商家,尤其是授权经销商,然后要一个报价,选择最便宜的就OK了——当然,是在保证质量的前提下。但是,我没有。因为我想要的不是一次单独的采购项目,而是整个公司的润滑油维护工作。说白了,买油是为了设备维护的,但是我们公司是否有专业的润滑油技术人员?他们是否有一个完整的公司大局思考?最终,这个project谈下来,我选择了服务最好的供应商,而非仅仅考虑价格——因为对于公司而言,油品是相对较小的花销,设备的维护和保养才是重要的部分。我对他们的要求是,用一年的时间,协助我们公司建立起一整套的润滑油更换、检验体系,同时建立起润滑油升级的步骤和计划,在两年内真正实现通过润滑油的选择和合理使用达到节能减排的作用。同时,我还在考虑,润滑油金属含量检测可以了解设备的磨损状况,那么这种检验结果是否可以作为设备操作人员的考核依据?是否可以作为提高操作人员素质的助力?这个思路的可行性还有待考察,但是绝没有什么是不可能的,况且,我想到了,就算最终没有成功,也一样让我获得宝贵的知识、经验和教训。当然,要想做到我说的那些事情,还需要很多的公司内部沟通、协助问题,因为毕竟我不是技术部门的领导,这就需要我在“看不惯领导”和“身为基层员工如何锻炼管理能力?”中提到的方法了。
    您可能会问,你这样做,不会引起领导的不满吗?为什么会不满呢?他要润滑油,我保质保量、按时完成任务了,又给他争取到了一批免费的检测指标和服务,他有什么不满的?至于后续的建立整套公司流程的过程,那是渐进的过程,不可能一下子体现出来,我叫供应商过来做检测,做咨询,这是好事情,他不会干涉,我联系公司技术人员建立起一整套完整的润滑油维护体系,也只是一个桥梁作用,是我职权范围内的工作,他做何干涉?但是,很重要的一点,我不想用这个来表功,功劳都归我们公司的技术人员,这就避免了我越级和跨部门的问题,当然,假如您想表功,那也是可以的,方法我就不在这里讲了。(另外,这里大家有没有注意到一个事情,那就是只要你敢想、敢尝试、有方法,就算你自己不懂技术,一样可以给其他人争取到培训技术的机会,当然也是在给自己找到培训的机会。)

    下面围绕这个事情回头讲文章的主题。
    首先,您要了解领导,他可以承受多大范围内您自己做主,虽然名义上可能是所有事情都要通过他,但是通过他和他明确所有细节有很大差别的,如果他只是强调结果,强调他要求的范围,那么您的空间就很大了!
    遇到事情,尤其是可能有自己空间的事情,先想一想如果您有权力,会如何去做?是否有自己的思路,尤其是“非常规”、“非惯性化”的思路来解决问题,同时,是否有进一步发挥的空间。
    常规和惯性的是很强大的力量,有人做过一个“毛毛虫实验”,说的是把一群毛毛虫头尾相接围成一个圈,然后在圈旁边放上它们非常喜欢的食物,结果发现所有的毛毛虫都在绕圈子,一直到饿死也没有去吃那些喜欢的食物!不论任何事情,都问一下自己:这,是否有自己发挥的空间,是否有更好的方法,突破惯例和常规的方法!?我不想做毛毛虫——尤其是美食在旁边都能饿死的那种……

    领导肯定有些时候是不愿意说非常明确的做法的,一方面他没那么多精力,另一方面他可能希望出问题的时候推卸责任。遇到这种情况,不要忘记在心里骂他顾左右而言他之后,自己偷笑一下,因为,您自己的发挥空间已经出现了!既然领导没有明确的指示,您就可以去尝试了,事情总不能不做吧?要是他是那种推卸责任的人,你也算给他一个台阶下。但是,我必须强调的是,在没有特殊情况的前提下,绝不要超越自己的职权范围去做事!您可以与其他部门同事沟通,请他们协助,但是不等于您可以轻易动用公司资源并越过直属领导。同时,把尝试放在可控制范围内,我在公司里面深受总经理的信任,所以我才敢尝试全公司范围的工作,找到您在公司里面的影响圈和权力圈,在这个圈里面尝试,逐渐来!(谁受到领导的信任都不是一朝一夕的事情!)否则,您可能会死得很惨的。如果您的尝试失败了,勇敢的承担责任!绝不要在失败以后把责任推出去,尤其是在明显推不出去的情况下!在我看来,这无关于前途命运或者其他东西,这关乎于您个人的信仰和是否在做您自己!最后一个要强调的,如果成功了,不要在你领导面前“显摆”,显示你有多么英明神武,尤其是遇上小肚鸡肠的领导,那也是会害死人的!

    在做尝试的时候,要慎重,要有退路,想好您尝试所冒的风险,可能造成的损失,尤其是公司的损失。我在尝试润滑油的项目时,即使失败了,也不会给公司造成任何不良的影响,这是我敢于尝试的重要原因!
    如果您已经开始尝试了,可能存在一个向领导汇报的问题,绝不要不去汇报——一定要汇报,但是汇报内容要有所选择,一定要提到您尝试的内容,当然,可以轻描淡写一些。这个在具体操作的时候,大家根据具体情况来分析,其间涉及领导对你的信任问题,也同样存在你内心之中对错标准的道德问题,如果您真的要去尝试,就要把这些问题想好了。

    同时,不要一边抱怨着自己没有发挥空间,一边遇到事情时说公司没有相关规章制度和流程方式,如果一切都有规章制度,您就更加没有发挥的空间了!很多时候,在边缘或者没有确切规定时,您才更加有可能去尝试自己的方法,去按照自己的思路去做,要是什么都规定好了,您只能感到更多的束缚!

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感觉这个“看不惯”系列还真的有点难写,因为这个不只是涉及到理性上的问题,同时也涉及到情感方面的问题。这些事情都是我身边的同事,尤其是进公司没有几年的同事抱怨的,但是我一直没办法面对面给他们讲出我想到的,虽然我自认是有道理的,但是如何在不伤害对方情感的前提下,去说明问题并让对方接受,我还真的没有那个水平!只能尽力通过文章的方式发出来,或许能够更加容易接受一些,写得不好,大家不爽了就骂吧……

11 三月 2008

身为基层员工如何锻炼管理能力?

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刚刚进入公司,我们从基层做起。我们期盼着更大的发展空间,期望着更多的锻炼机会,期望着有一天能够坐上部门经理的位置,这样就可以锻炼管理能力,但是当我们身为基层员工时,就无法锻炼管理能力吗?
什么是管理?这是一个太过宽泛的问题,我不想多做探讨,这里仅选取其中可能涉及的几个部分来谈,更多的内容,欢迎大家一起来讨论!
从最基本的角度来说,我们可以认为管理包含了一种能力:让下属完成工作,达成您所期望的目标,最好可以很高兴的做事。而“让”他人完成工作的方式上,可以通过行政命令、职权要求,当然,还有我最为关注的“影响力”。当我们处在基层时,并没有职权、行政和利益方面的权利,但是,通过影响力来实现管理,难道不是我们最期望达到的状态吗?既然这是我们所希望的,那么为什么身处基层时,我们不能够去锻炼和培养这种影响力呢?

在工作中,我们需要和很多人合作,本部门的、外部门的、本公司的、外公司的,所有与您合作的人,都可以成为“影响”的对象。在与他们合作时,我们期望他们可以保质保量、按时达到我们的目标,从本质上来说,这和当经理管理下属没有太大的区别。

我们回到管理的话题,回到当部门经理的话题,您觉得部门经理应该做什么?具体的答案,我希望我们共同找到,这里仅做抛砖引玉,我认为,部门经理至少应该做到以下几点:确定工作方向,明确工作任务,确定工作时间,限定工作范围,培训下属技能,协调各部门及本部门人员之间的关系。要想做到这些,身为部门经理需要思考Project相关的内涵和外延,需要确定一个初步的计划,需要明确涉及到的人选,需要对相关人员进行培训、委托、授权、支持。

OK,身为基层员工,我们需要与其他部门员工合作时,你希望他做好一个project时,您需要他做什么?您又可以做什么?通常来看,我们的做法是:给对方打一个电话,告诉他,我需要什么什么东西;两天后,没有结果,你打电话过去催要;又两天过去,依旧没有结果,你很气愤,忍住脾气和对方强调了一下这个东西的重要性;又两天过去,对方还是没有结果,你终于压抑不住心中的熊熊怒火,奔到他的部门经理办公室哭诉一番,最终不论结果如何,当其他人问起,为何你没能及时完成工作时,你会如何说?你会抱怨那名同事工作态度不认真,所有的问题都是因为他的拖拉造成,你没有任何责任,当别人问你,为什么你不去帮助那名同事做完这些工作时,你会像看着一个怪物一样看着他,“你疯了?那个是他的工作职责!!”我不是说,他人没能完成工作是你的责任,也不是说我们需要对每个“其他人”都应持帮助态度,但是,如果从锻炼管理能力的角度来说,您的“责任划分”让您丧失了一次绝好的锻炼机会!

现在,从现在开始,把你自己当作那名同事的部门经理,当然,您不能去命令他,也不能从结果上惩罚他,更加没办法用利益来鼓励他,但是,我想说的是,命令并不是作为部门经理的好手段,惩罚更加会随着次数的增加而力度减弱,至于通过利益来鼓励,呵呵,就算你是公司老板也不可能那么去做!日常,作为一个部门经理需要的能力的是“影响”!

OK,现在,您是他的部门经理,回想一下前面提到的部门经理的职责,您应该如何去做?至少,当您告诉对方需要完成什么任务以后,需要确认对方已经完全清楚;当适当的时间对方没有完成时,您会询问一下对方有何困难,是否需要提供培训和支持,是否需要自己和他一起把这部分工作做好。更多的,我不想祥说,相信大家可以找到很多有必要去做的事情!

再次回归基层员工的角色,您是否可以和对方明确工作内容?可以。您是否可以在对方没能按时完成时,询问有何困难?可以。您是否能够提供支持和培训?这个因情况而异,但是,绝对不是不可能,当您和公司内部很多人的关系相处融洽时,我相信即使是对方的工作,可能您能做到的要比对方还多!至少,有些事情,对方不便于找自己部门经理去说的,您可以通过委婉的方式去说!您是在帮助他的工作,相信,只要方法恰当,你们会成为不错的朋友。哦,对了,一定要强调一点!即使在您的帮助下,对方很好的完成了任务,也绝不要和对方抢功!您已经很好的锻炼管理能力了,留点别的好处给别人吧!更何况,设想一下,有一天您当上部门经理的时候,也会和下属抢功吗?至少,我不会!

您可能会说,我又不是他的部门经理,干什么要做这些?没错!如果不希望锻炼管理能力,您完全可以不做这些事情!
您可能会说,我又不是部门经理,他怎么会理我?这个问题很现实,但是想一想如果您当上部门经理,所有手下的员工就都会听你的吗?如果您20多岁管理一个部门,手下是4、50岁,您真的认为他会听你的摆布吗?这是经理需要的必备技能!
您可能会说,他那边的技术我又不懂,我怎能够给他提供支持和帮助?就算您当上经理也不可能所有的东西都懂,您可以咨询,可以请教,可以通过很多途径来了解相关的东西。再说,对方也知道您的能力有限,很多时候只是倾听一下对方的难处,就会给您的工作带来很大的便利,更何况一旦了解了其他部门的工作内容,对您自己也是非常有帮助的。
您可能会说,如果我真的像你说的那样做,我岂不累死!?这个,存在这种可能,呵呵,关键是有选择、分阶段的去协调和帮助,并不是所有的事情,对所有的人都这样做,逐步来做,公司内一共就那么多人,我相信,您一周对一位同事这样做,做一年,以后所有的工作您都会得心应手!

最后,我想说一句:把合作的同事当成管理的对象,思考身为管理者的责任;把每位下属,当作同事,思考如何平等的做事。管理,依靠的不是权力,而是影响力!

——————-题外编—————-

这篇文章,我准备写已经很久了!很多时候,我听到身边的同事,尤其是毕业1、2年同事的抱怨时,我真的很想问他们这个问题,难道,您真的没有锻炼的机会吗?您不能发掘到这些机会吗?我知道这样做很困难,真的很困难,但是,我相信只要我们去做了,就会收获很多!可惜的是,这篇文章,我写的并不好,很多东西没能写出来,今天老婆去医院检查身体,发现一个瘤,良性恶性都不知道,是何原因也不知道,而我却远在项目,一点事情都做不了。我实在没办法以太好的状态来写这篇文章,实在抱歉了!

我希望这篇文章能够引起大家的注意,并且能够引起大家的讨论,因为,我觉得这是很多人都在面临的问题,如果我们能够更进一步,更系统化的思考这个问题,并且得出很多在基层岗位上具体的锻炼机会有哪些,具体做法有哪些的话,对每个人来说,都将是一件幸事!

暂时,我只能写出这些了,或许,我会重写这篇文章!等待大家的支持与讨论!

10 三月 2008

看不惯领导

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 工作之初         3 comments

苹果-管理能力    我有一个朋友,他是一个自愿者组织的领头人,有次我和他聊天,他提到团队里面的一个人,那个人和他说,给我一个团队,我一定可以带好,我可以做出怎样怎样的成绩,可是当我这个朋友给他一项任务让他独立完成时,却毫不见起色。
    初入职场的朋友,很多时候也会这样认为,感觉部门经理这样组织不对,那样做不好,对方总是有这样、那样的缺点和毛病,脑袋里想着,把这个部门给我,一定会好得多!

    首先,我想问第一个问题,也是最重要的一个问题:如果您坐上部门经理的位置,您希望通过个人魅力和组织管理能力来影响下属为你工作,还是希望通过部门经理的权力来让下属为你工作?如果您的答案是后一种,抱歉,我没有任何的建议,因为我从来没那么想过,所以真的没建议,如果您的答案是第一种,我想问下一个问题您觉得个人魅力来源于个人本身,还是来源于所在岗位?岗位是重要的,这一点必须承认,尤其当我们年轻的时候,它很大程度上决定了我们所能接触到的人和事情,能够决定我们能力锻炼的方面和深度,但是在我看来,个人魅力在很大程度上来源于您个人,而非岗位!如果您赞同这一点,我想问第三个问题既然,个人魅力来源于您个人,您又希望通过个人魅力来影响他人实现管理,那么,为什么您一定要坐到部门经理那张椅子上才能去“管理”和“影响”其他人呢?

    这篇文章我不想谈处于基层的位置如何锻炼管理能力,这个是有方法的,明天我更新“细流跬步”专题文章的时候会详细论述这一点,目前,我只想探讨一下您看不惯这一问题,也就是心态问题,当然,还有一些很现实的问题。

在我看来:
    与其看不惯部门经理的某些方法,不如在您职权范围内,尝试自己的方式,做到既不得罪部门经理,又能把自己“更好的方法”尝试出来,如果您真的得到了好的结果,那么说明您对了,至少在这件事情上您有了经验,如果真的当上部门经理,您可以这样去做,如果不对,那么恭喜!您获得了宝贵的经验,有效的避免了当上部门经理以后可能犯下的一个错误!
    与其认为部门经理技术能力欠缺,不如自己下定决心多学技术,成为专家,有一天当你做到那个位置的时候,不被下属笑话。
    与其看不惯部门经理的人品,不如现在开始“修身”,完善自己的内心,千万不要以“宽以律己,严以律人”的态度做事!
    与其觉得部门经理一无是处,不如调整心态,认真观察他。要知道,他身上一定有自己的优势才能坐到这个位置,哪怕只是拍马屁的能力,也是有必要去学的!我个人并不排斥拍马屁,很大程度上,这是避免怀才不遇的特效良方,更何况,拍马屁用流行的词来说是“鼓励和赞扬”,做管理很大程度上重要的能力就是拍马屁,不过是拍下属的“马屁”。

    现在,让我们回到开头的那个故事,“给我一个团队,我一定能够做到最好!”对此,我只想问一句和我那个自愿者朋友一样的问题:如果我有一个团队,为什么要给你?为什么你不能自己组一个团队出来?
    我承认,组团队和管理一个团队存在一定的差异,但是很大程度上两者之间的能力是相通的,既然您觉得目前缺乏锻炼领导团队能力的机会,那么为什么不想办法自己组一个团队出来?当然我不是让你真的在你部门经理手下自己弄个队伍出来,那样会死的很惨,但是每一个小圈子都会有一个或两个“核心人物”,不论是名义上的还是非名以上的。如何能够成为这样的核心人物,我觉得,这是我们更加应该关注的问题。

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    今天开始更新“工作之初”的“看不惯系列”。这个专题主要围绕大学毕业生初入职场,对于很多事情持看不惯态度,举一些我体会到、听到、看到的例子,谈一下我个人的看法。
明天是周二,按计划应该更新“细流跬步”的文章,依旧是接着这个话题继续来谈,标题大概是“作为基层工作人员,如何锻炼管理能力”,是对这一篇文章的一个回答和补充!欢迎大家多提意见,尤其明天那篇,因为我觉得那是非常非常重要的一种方法,对每个人都有帮助,希望我们可以共同探讨,找到一个合适的方法实现锻炼自己能力!
本来已经写好了一篇文章,在网页上直接写的,结果点成“待审核”了,然后,很不幸的,那篇文章就消失了……唉……

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