不过在中国，“客户是上帝”倒也算精确，本来嘛，中国传统一贯是平时不烧香，遇事抱佛脚。遇到问题时，上帝自然是要搬出来显摆的，要是没事，上帝也不过晾在一边罢了。

要说中国市场，客户成不了上帝，可要从两个方面说起：

享受高标准的服务，势必要有高标准要求的客户。一方面，客户不遵守基本的道德标准和商业底线，商家即使希望把你当上帝，也无法做到，毕竟人家是赚钱来的，又不是搞慈善的。人家提供服务，总不能说洗脚水都要帮你弄好了才行吧？另一方面，客户随遇而安，见到错处不了了之，忍忍就算，商家自然乐得清闲。街边的小面馆凡是火爆一点，服务一般都很糟糕，反正客户来了关心的是价格和面的味道，服务如何本来就不是什么核心竞争力。

从商家角度来说，我倒是认为“中国式上帝”的思维方式实在有些不可取，姑且不论对品牌形象的伤害，且说一时一变的思路，就让企业员工很难形成良好的企业氛围。即使是西方的上帝，持续性的信奉、遵照也一样糟糕。对上帝，你要的是听信、服从，哪里还有和客户讨价还价的空间？哪里有平等交易的心态？

一贯以来，我都在强调，交易双方的平等性，双方不过只是立场不同、交易品不同而已，买家不过是付出金钱，卖家不过是付出产品或服务，简简单单的一件事情，不要搞得太过复杂。很多事情都是摆在那里的，你的核心在哪里，谈判的时候自然不想轻易显露，否则很难实现自身利益最大化，但是作为长久合作的重要方面，互相了解对方的轻重取舍就相对比较重要。妥协，是谈判的精髓，双赢思想是成功谈判的关键，有人说，谈判有一个非常重要的思想：不要想着自己全赢或者全输，你应该期望的，是双方都带着一点不愉快离开……

或许，保持着平等的心态，保持着纯粹商业的心态去与客户合作，把对方当作一个是长期的合作伙伴，或者，是“一个合作一次的长期合作伙伴”（长期合作的心态很重要），会是一个更好的选择。合作意味着平等，意味着双方都会有损失，有妥协，有不愉快之处，但是双方都可以获得自己最重要的利益，大家可以共同寻找解决方案。客户也就不再是你的敌人，而是你的朋友，可以给你提出建议，提供帮助，帮助你解决问题。

我知道，当今的中国，或者商业中人，大概很少有人会认同我的观点，或许我从现在甲方的身份转化成乙方，也很难真的做到，但是我觉得，这是一种心态上的合理定位，或许，在技巧上较难满足这种要求，但，个人认为，毋庸置疑，这是一个合适的发展方向。

有人说，商场如战场，我一向不喜欢这个比喻，因为既不贴切，又不准确，不过，在当今的时代，倒是有一个方面两者很像：一将成名万骨枯。战场上，将军做出决定时，兵，不再是生命，而是数字；商场上，CEO做出决定时，员工不再是人，实现目标的工具，核心的东西，还是数字——金钱的数字。

一名CEO扮作基层员工去体会企业的政策，去体会最基层员工的工作与生活，7天的尝试，让他改变了很多。

“In my world there are a lot of policy I put out there, you all have to live with them.”

CEO说了这句话。这是最让我感动的地方，很多政策，我们坐在办公室里面制定出来，我们声称是为了员工好，但，真的如此吗？我们声称是为了公司发展，为了竞争激烈的商场，但真的仅仅如此吗？我们面前制定政策的最核心依据是数字，财务数字、分析数字，其他各种各样的数字，但是，我们要跨越这些，要真正体会到最基层员工的工作与生活，他们是活生生的人，而不仅仅只是这些冷冰冰数字的一部分！ 我们轻易的掌握着受影响员工的生杀大权，我们随意的进行着诸多尝试与所谓的努力，但我们关注的核心是企业的生存，而不是真正受着这些政策影响的人们。

当然，并不是说企业就不要裁员，就不要做出困难决定，就不要督促员工不断提升工作效率，提升自己。是的，我们依旧要做出困难，甚至残酷的决定，但是，当我们做出这些决定前，要充分去体会到很多东西，去感知很多东西！当我们做出决定时，我们需要谋略，需要理性的分析，这些是很重要的部分，但是，在此之后，我们要去真正的体会，真正关注情感，关注感受——你自己的感受和受此影响的人们的感受——在此基础之上，做出决定，不管，这有多么痛苦与困难。我知道，当我们忽视情感，忽视生命，忽视每一个受到影响的人们的感受时，我们可以更加轻而易举的做出“理性上最正确的决定”，或许，这样的决定在这人们所谓如战场的残酷商场上是最为理性，也最为“正确”的决定，但是，企业，作为一个人的集合的组织，真的应该仅此而已吗？我不以为然！

一位女士，一个人做了n多个岗位的工作，同时承担着沉重的家庭负担，她不愿意表露太多，经历这些以后，有人问，你的感受是什么，她说：

“All my hard work had been noted！”

她说得是那样自然，自然得残忍。从技巧上，从情商上，从为人处世上，我知道，我应该多去鼓励，多去告诉大家我认可你的努力，但是，我真的做得不够！太不够了！当我听到这句话时，我突然之间感到，自己从来没有从情感上，从真正的感受上去体会到一名最普通的员工，当他们的努力工作受到人们的认可时，哪怕没有实质性的奖励，仅仅只是被人们所注意到时的感受！人，是需要被认可的，去他妈的管理技巧！去他妈的为人处世！我们面对的是人，是一个个活生生的人！人，是需要被体会，被感动的、被认同的——发自内心的认同，而不是停留在表面上，哪怕是再高演技的敷衍！

管理，不仅仅只是教科书上说的那些，管理，不仅仅只是经验的积累，管理，你的核心是人，是一个又一个活生生的人，他们有他们的生活，他们有他们的感受，身为一名优秀的管理者，身为一名优秀的企业高管，缺失太多了……

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当今的时代，是缺少感动的时代，我们看过太多“感人肺腑”的故事情节，见过太多的虚情假意，以至于难以去体会到真正的感动，来源于生活，来源于企业，来源于身边的感动。

本文，我无意批判谁，也无意去告诉他人什么是对的，更加无意去去改变他人，我希望的，仅仅只是改变我自己，告诉自己，我希望成为一个怎样的领导者：去体会，去感受，在理性之后，充分的从情感角度去感悟，之后，虽然决定依旧是残酷的，面对我的，是更多的痛苦，但是，这，是我的选择。

这是稻盛和夫关于人生态度与人生哲学的三本书，如果您要是去问作者，我相信，作者也会告诉你，他的企业哲学、管理哲学也是如此。

在大多数人看来，企业管理、商场搏杀更多依靠的是技巧与技能，或者是知识，很少有人会关心哲学问题，或者是人生哲学问题，至少我还没有听说哪所商学院给MBA上课时还有哲学方面的题目。

但是，至少在我看来，人生哲学、哲学、人生观、价值观，必然包含在企业管理与企业发展的过程之中。在《基业长青》一书中，作者提到，一家卓越的企业，往往都一如既往的坚持着其自身的哲学，一种企业内所有人完全认同的哲学观或理念，而当企业发展达到一个瓶颈时，当企业面对广泛的市场与诱惑时，这个最基本的哲学为企业的选择提供了最为优秀的决策依据。

同时，在我看来，一个极其优秀的团队，或者是《基业长青》中提到的卓越的团队，其排斥力是非常强的，如果您认同这个团队的核心价值观，能够适应这个企业的氛围，您会感到如鱼得水，如果很难从心底认同，那么，您的选择只有一个：离开！这不是说您不够优秀，不是说您不够卓越，仅仅只是认同而已。

前一阵我所在项目来了一个管理咨询团队，要做企业流程再造的咨询，我和他们聊天时开玩笑说，如果你们要做企业文化咨询，其实很简单，找所有的总经理、 副总经理聊天，把他们所有在内心之中完全相信的东西“挖”出来，然后按照地位的高低、影响力的高低等方面设计一个权重，将几个人共同认同的东西放在一起，就是这家企业的文化。很多人说，一家企业一定会带着总经理的印记，确实如此！不要告诉我企业需要怎样的企业文化，不要告诉我教科书上的答案，不论按照何种企业文化，总会找到一条适合自己发展的道路，总会有无数提高的空间在，关键，不是你给我设计一条道路，而是帮助我“找到”那条道路！企业内所有人的眼睛都是雪亮的，即使无数的人在不停的宣传着“优秀”的企业文化，即使所有的墙上都挂着大幅的标语，即使所有人嘴边都在不停的强调，但是如果总经理您不能够发自内心的认同，您在做n多决策时，无意之中的表现，就会将您的“不认同”表现出来——所有人都会看到！于是乎，标语，仅仅只是标语而已……

所以，我说，身为管理者，身为领导者，需要认真去思考自己的人生哲学，价值观，以及您发自内心认同的东西，因为，它们，是最能够影响企业文化和氛围的内容。

在管理者的日常时间消耗上，存在很多的方面，也有很多种分类方式，本文我们选择一种简单的分类方式：日常工作和长远规划项目。

日常工作：可以被认为是短期任务，这类任务如果按照四象限法则来划分，大多应该属于不重要而紧急，甚至是不重要也不紧急的，但是随着时间的推移，它们往往转变为重要而紧急的任务，当然，应该说这类任务在没有被认真分析之前，大多被人认为是“紧急”的！

长期规划项目：这类项目是管理者可以发挥其自身能量的重要部分，很多工作必须按此方向去做才能够取得长远的成果。

但是，当我们真的身处忙碌之中时，往往很难分清两者之间的区别。从我管理现在这个部分的工作，已经大概9个月的时间了，在这段时间里，个人自信完成了其他人可能需要消耗2、3年才能完成的工作，长期规划项目也已经进展大半，仅剩余部分收尾工作正在进行中。但恰恰在这样的时刻，大家的精神有所放松，长期规划项目有暂缓的情况出现。

最近两个月，手头的事情实在太多，太杂，基本上每个工作说起来都很简单，但是真的要做，每一个project都要消耗半天、一天，最少也要2、3个小时，之前我有点想法就是用一段时间理顺一下手头工作，暂时将长期规划项缓步推进，处理完日常内容之后再来处理长期项目。

但事实上，很简单的结果：手头工作永远没完！长期项目工作停滞！

因此，个人得出在时间管理上的结论：

1、消耗时间较长的Projects可以暂时搁置：因为我们的时间精力有限，不可能同时做几个稍大的projects，而且同时来做效果也未必好。就像我不可能同时开展两个方面的主题阅读，这只会取得糟糕的效果，而且拖长两个projects的时间消耗，最终可能只能是不了了之。

2、虽然某些projects可以被搁置，但是要随时保证至少有一个稍大的project在进行中：其实个人认为随时确保进展的project应该至少大于3个，这是我们可以承受的忙碌，虽然很有些累，但是确确实实可以承受。一旦我们将所有长期project全部搁置，告诉自己，我要用一周的时间完成手头所有零散的projects，之后再处理大型的projects，我想说的是：结果只能是，零散任务并没有完成，长期任务也被搁置！

最近和几个企业老板聊天，他们大多身处传统行业，这个行业中的企业积累时期较长，甚至一年几百万、几千万的销售额也只是保持着初级阶段，因为大型企业的技术壁垒、品牌壁垒、市场壁垒已经在那里，很难打破，他们在愁很多工作没有办法开展。但是，他们提到的一个东西引起我的警觉：我们不是不想做管理，不是不想用自己的思路和企业文化来要求员工，不是不想做很多事情，但是，现在我没有办法做，我现在要做的是生存，是吃饱饭，然后才是温饱问题！

我没有经历过这样痛苦的阶段，也没有坐上他们的位置，所以我可能永远没有办法真正体会到他们的难处和痛苦，更加无法确定自己的思路幼稚。但是我对他们的建议只有一个：虽然现在很多project无法推进，但是是否尝试着将project分解一下，分解成小的actions，然后尝试的做一些actions，不需要太复杂，现在所需要做的只是埋下种子，同时，确保这个长远project在推进中，仅此而已！

我不是说建议他们现在就去搞大规模的员工培训，也不是现在就去做大规模的企业宣传，更加不是现在就搞轰轰烈烈的企业文化建设，而是做一些“小事”，很小很小的事：身为总经理，你希望要怎样的企业文化（我深信一家企业的文化印着很深的企业创始人的印记），你需要如何做到以身作则，你在日常工作中应该如何去做？只要这一点点——如果您希望改变企业文化的话。我需要培养怎样的客户群，谁是企业长远的客户，我现在是否能够比过去做得更多一点？哪怕只有一点点！公司要依靠人管理？制度管理？原则管理？那些东西是我们现在就应该着手完善的？哪些是现在就可以立刻去做的？哪怕只有一点点！

我不喜欢做“大事”，尤其现在在我本职岗位上，因为我发现大家都喜欢做大事，都喜欢做得轰轰烈烈，好像不搞得全公司那个人安宁了，他就没有尽到责任一般！这只能是在浪费公司员工最宝贵的资源：时间和精力！

我不喜欢控制，划出一条确切的线，让下属，让其他人去走，我相信只要提供了合适的规则，提供了合适的环境，企业文化、公司氛围、员工自主性会自动产生！

我不喜欢暂时搁置，虽然我必须如此，但是我知道这些被搁置的projects只是暂时的，绝不是永远！如果是永远，不如现在就删掉！如果5年后我需要做一个project，我可能不会立刻投入大量精力去思考和研究，但是我至少要确保现在我的TO Do List里面包含至少一项这个project所下属的Actions分支！因为，我知道，我现在就要去做，如果我现在不做，可能五年、十年以后都永远不可能去做！

山寨商业模式中，最经典的地方是：在大规模制造的低成本和效率优势的同时，对客户越来越个性化的需求始终做出高效回应。

以山寨手机为例：

手机研发与生产的过程在于：

1、核心的研发工作。承担大量研发资金和时间风险。

2、手机方案公司：板级硬件设计和系统整合，以及部分定制功能。承担部分备料和资金风险

3、山寨机企业：外壳开模和零部件采购，主要工作在于替产品定位，确定外观及对整个流程的跟踪。

4、宣传、市场、销售等渠道风险与费用。

由于山寨手机的大量生产厂家的出现导致核心研发工作的成本被非常多的商家分担，风险很低；手机方案公司的设计也可以多厂家出售，同样导致风险的分担；山寨企业所占用的资金非常小，工作简单，本身风险就小很多；渠道方面，如果是正常手机企业，利润大，风险大，但是山寨手机厂家只拿10～20%的利润，批发渠道拿50%，零售商家拿到30%～40%的利润，这样零售商家利润高，更有动力去推广和销售，减少了山寨厂家的宣传消耗，降低了风险。

品牌手机商家的方式是全过程都是自己来做，这样可以掌握核心技术和知识产权，获得大量的品牌溢价，即在单个产品上获得更高的利润，同时承担大量的市场宣传费用、推广费用，研发费用、生产费用等，他们给零售商的利润很低，只有10%-20%，虽然可以获得很高的品牌溢价，但是其承担的风险也很大。也正是由于风险很大，尤其是单个型号的产品承担风险大，造成每个产品需要慎重，研发周期偏长，对市场需求敏感性降低，一个产品失败就造成很大影响。而山寨手机平均2-3个月一个研发周期，产品很多，对市场敏感，单个产品风险也小，不是非常在意单个产品的成功与否。

二、两者经典模式核心对比

这样就出现了两种典型模式：

山寨厂家大规模生产，保持低成本，效率高，同时对客户需求掌握较好。

品牌商家为获得高利润，习惯了“高品质，高投入”的方式，周期长，对客户需求相对迟缓。

其实从本质上来说，两者从根本上存在思路上的差别，山寨商家作为一个整体更加倾向于3M公司的创新成长模式，即“进化论”“优胜劣汰”进化模式，即产品可以失败，这个是正常的，由市场做出选择；品牌商家强调“上帝创世论”，强调计划和控制，努力确保每个产品都是合适的。

三、山寨模式的适用性

当然，并不是每一个市场，每一种产品都适合山寨模式，网上有一句话大概的意思是，如果一种产品已经出现很多山寨产品，那么意味着这种产品已经进入技术成熟的时期，对个性化需求更加强烈的市场阶段。那么，反过来讲，只有技术上已经进入成熟阶段，客户对个性化需求敏感时，山寨模式才能够有滋生的土壤。

其关键条件在于：

1、各环节成熟，专业模块化程度高。

2、各环节之间的衔接标准化；

3、技术门槛、资金门槛低，可以有大量企业轻松进入。

4、有蜂拥而入的资金

5、元件差异不大，元件区域标准化。

6、用户个性化需求较多。（这个不是非常必要，但是越是如此，山寨化的创新优势越强。）

四、山寨模式的市场进入时机选择

有人相信一种“产品生命周期S曲线理论”：一种产品从发展初期到最终，若以时间为横轴】市场为纵轴，都会从左到右形成S型生命曲线。在S曲线的前段，产品功能改进速度不断提升，后端，产品功能提升减少，成本竞争力更加重要。因此，产品进入S曲线中段后，需要有更佳的生产弹性及效率。这时，山寨企业、低成本地区企业会体现出更大的优势。

同时，有人认为，当进入上述山寨企业进入的最佳阶段时，产品已经走到接近大幅成长的前夜，如果能开发出性价比高的产品，就可以刺激市场的爆发式增长，使得所有环节获利巨大。

五、山寨模式的劣势分析

山寨模式具备着很强的优势，这是过去的企业所没有探索过的，也是很少经历过的，但是其本身特点决定了其自身劣势：

1、山寨模式对产品的限定性强，市场进入时机要求更多：这导致不是所有的产品都可以选择山寨化。

2、由于切入产品周期的中后期，山寨模式无法获得前期的大幅度溢价：产品周期的最前期是获得产品溢价的最佳阶段，而山寨模式在此阶段是完全不适用的。

3、山寨模式的获利关键在于低价高量，无法形成品牌建设：由于山寨模式强调迅速的变化，跟上客户需求，同时给零售商大量的利润，虽然均摊了风险，但是也造成利润的降低，同时为了降低风险，其售后服务、品质（这个也是由于山寨产品变化非常迅速，售后、品质的单个产品缺陷对整体的损失是可以接受的）降低甚至没有，这样根本无法建立起品牌优势，更加不要谈品牌溢价。无品牌，至少就目前的市场理论，造成了山寨模式的短期性，无法长久占据优势。

4、最关键的一点：山寨模式的成功是一种山寨模式的整体式成功，它不像3M公司所做的内部“进化论”发展，风险与成就均有一家公司获得，而山寨模式是整体化的“进化论”模式，这对单个山寨企业来说，依旧存在很大的风险，大浪淘沙之后的山寨化商家最终将遭遇大规模洗牌。就目前的商业模式来说，成功和生存下来的山寨企业，要么提早获利推出，要么走入品牌模式。

六、“去山寨化”难题：

上面已经提到，目前的商业模式理论给山寨企业的选择不多，要想长远发展，只能选择“去山寨化”，建立品牌，进而进入品牌模式，这样将进一步陷入怪圈，成为“高投入，高产出”的企业之一，无法保持本文所探讨的优势。

同时，去山寨化存在诸多难题：

1、技术难题：山寨模式的出现根基在于技术的成熟，如果山寨企业希望做品牌，获得品牌溢价，必定要及早突破新一代产品的技术壁垒，但就山寨厂家来说，其技术方面在整个山寨模式中是不占据任何优势的，技术壁垒需要多少资金，多长的时间突破是一个很大的难题，也使企业冒着巨大的风险。

2、品牌建设资金占用较多，风险较大，与山寨模式的“低成本、低毛利”优势相冲突：山寨的最大优势就在于低成本、低毛利、低风险，而这些的基础也在于避免大量品牌建设资金占用，一旦实施“去山寨化”，品牌建设的大量投入将给山寨商家带来巨大的风险，现金流方面能否满足条件都可能成为重要问题。

3、去山寨化导致人员的大规模增加，管理难度的巨大提升，进而降低了效率和客户需求满意度：山寨企业的重要优势就在于规模小、产品周期短、单个产品占用资金量少，具备极强的哦灵活性，而品牌建设需要大量的人员、技术配套，这些给管理带来了巨大难度，也会很自然的出现官僚问题、流程问题、风险规避问题，进而失去山寨模式的原有优势，虽然山寨企业的市场依旧没有变化，但是它非产品方面，进入了一个完全陌生的竞争市场，这将给企业带来巨大的风险和难题。

4、游戏规则的巨大变化：山寨企业原来需要遵守的“破坏者”游戏规则，这种游戏规则是山寨企业所擅长的，但是一旦进入“品牌化”建设，他们必须遵守“卓越”规则，两者之间的巨大差别给山寨企业带来巨大风险和诸多变数。如何适应将成为巨大难题。

因此，山寨模式作为目前商业模式理论中的一种信心模式，是具备其优势与特色的，但是这种商业模式对于单个企业来说依旧存在诸多难题与长期风险，如果按照现有理论，山寨模式只能转入经典的品牌模式理论中，这将再次进入一个就有商业模式循环，并失去山寨模式的自身特点与优势，因此，如果进一步延伸和拓展山寨模式，如何平衡短期和长期发展之间的矛盾，如何在不损失山寨模式优势的前提下，完善甚至打破品牌模式，将成为一个非常重要的课题。我相信，在山寨模式和品牌模式之间，存在着一个全新的商业模式，该理论的形成与发展，将会给企业界带来巨大的变革！同时，山寨模式是否可以用于更为广泛的行业与市场，同样值得探索！

*注：本文写于2009年4月24日，于读2009年第四期《21世纪商业评论》关于“山寨”企业的几篇文章之后写成，其中不乏诸多观点摘自其文章，由于并无商业用途，就不在文中做确切标注了。若有朋友希望进一步拓展阅读，欢迎阅读该刊的三篇文章。观点不成熟，欢迎讨论！

首先，是中国人的“人情”难题
我们姑且不考虑中国人特点的优劣，因为这是现实，要么我们想办法改变，要么我们想办法适应，别无他法，抱怨和批评在这里没有任何作用。中国人强调没有功劳，还有苦劳，就算这个问题的全部责任都在其中一人，但领导只批评有责任的一个，而对另外一人完全没有批评，是很难让受批评者接受的！大家的观点是，多多少少他都会有责任，一点批评都没有，是一种偏袒。

其次，是内部团结问题
因为不论双方谁存在问题，哪怕极端一点，所有问题都处在一个部门经理头上，另外一人也犯了公司的事情不主动解决的错误。如果只是批评一方，很可能给其他人造成印象是，规章制度上规定的事情，我要去认真完成，但是没有规定的部分，就可以完全忽视，因为不做，我也是没有任何责任的！这将导致企业内部大家各扫门前雪的观念，忽视了企业的整体利益，造成地盘化。

最后，是操作层面的问题
因为管理者永远不可能全面而准确的了解全部内情，况且，这种事情稍显多了之后，管理者根本没有足够的时间和精力去解决每一个冲突与每一个“应该处理的过错”。当信息不完全的情况下，管理者自然无法明确的知道谁对谁错，赏罚分明本身就存在基础性的难题。

那么，管理者应该如何去做？下层员工应该如何理解？
其实，当我们分析管理问题时，我们会发现一个很有趣的事情，那就是，当我们拿出每一个细节问题时，完全忽视更为广泛的环境因素与个人因素的情况下，我们会得出一个非常全面的答案：每一个解决方式都是可行的，每一个解决方案都有成功案例在，同时，每一个方案都有很强的弊端。
为何如此？因为具体实施的人不同，所在环境不同。
一个管理者可以各打五十大板，而双方都可以接受，又能保证企业的执行力，起到以儆效尤的作用，而另一个管理者赏罚分明却让企业获得了长足的进步。而同一个老板，面对某种情况和某些人时会选择赏罚分明，另外一些却会各打五十大板，甚至在其他情况下视而不见。为何？因为这是有诸多因素导致，大体来说分析如下：

1、管理者的管理风格：
管理者的风格决定了很多事情，最明显的是，直接决定了企业的做事风格。即使是完全相同的规章制度，在执行起来时，不同的管理者也会有不同的侧重点与不同的结果，这也是当今企业管理者如此重要的原因。如果管理者偏强势，强调效率，那么赏罚分明的几率会大一些，如果偏柔，各打五十大板的情况更多。同时，管理者对批评艺术的掌握也决定了他采取何种方式，比如某些管理者赏罚分明时可以通过语言和相关措施有效避免下属在情感上的伤害，又能有效避免员工主动性问题，而另外一些管理者同样的思路去做，很可能结果是几面不讨好。这是一个非常个人化的问题，自然，也是有非常个人化的答案。

2、下属的风格：
下属的性格也决定了管理者采取何种方式。一名真正优秀的管理者会对不同的下属使用不同的管理方式，这是很基础的常识，在批评中更加如此。这个就不用多说了。

3、企业环境：
企业环境在很大程度上决定了管理者采取何种方式。在《基业长青》中作者提到，优秀的企业是一种排外性很强的企业，如果您能够认可企业的核心理念，从心底崇尚并相信它，那么您会在企业中非常舒服（累，但是舒服），否则，您将离开这家企业，没有第二条路可以选择。而这一点也是优秀企业之所以优秀的原因。这种排外性决定了企业的效率、优势与绝不妥协，这也决定了管理者会选择何种方式批评。但是，我要强调的是，并不是说优秀企业的排外性就代表着一定选择“赏罚分明”的处理方式，很多人如此认为，但这确确实实是一种误解，我说的是，企业的核心观念决定了解决方式的选择，而不是优秀企业一定选择何种方式解决！比如说日企中选择各打五十大板的几率要比美国企业大很多，文化在其中起到了很强的作用。对于民企、国企来说，也是同样的道理，可能这种核心理念不是那样明确，可能整个公司中的贯彻落实不是那样清晰，但是充满人治的企业会受到企业管理者风格的巨大影响，管理者选择何种解决方式时，自然也会由此决定，当然，管理者本身如果涉及到个人利益与政治因素，也可能会有更为复杂的决定过程。（很多人在思考此类问题时希望排除掉个人利益与政治需求，因为当包含这两者时，往往无法得出一个确切的结论，但我认为在探讨管理问题时，这是现实不可避免的部分，忽视掉将无法给我们带来良好的思考。同时，我个人的文章更多的不是带来确切的答案，而是力争提出优秀的问题或拓展思路，因此，我还是选择增加这两部分内容的思考。）

4、企业战略规划或目标：
这也是企业管理者需要考虑的关键问题，因为目标与方向直接决定了眼前的行动。举一个简单的例子，一家成立不久的企业发展阶段还很清晰，管理者会在不同时期选择不同的解决方式，比如前期求生存时，效率可能是第一位的，两种方式中哪种能够带来来良好的效率将会是优选答案；而求稳定时，各打五十大板或忽视问题的存在将可能成为首选方案。

因此，结论已经很清晰了：选择何种方式，是由上述四个方面的因素综合考虑之后得出的，当然，如果您的企业致力于成为《基业长青》中所讨论的优秀企业范畴，那么，这个问题可能决定起来会容易很多，毕竟所有的核心思想都是比较清楚的，但是这只能说是选择方案的因素清楚，但方案的选择依旧是一个难题，我只能说，具体的问题，具体分析吧！

—————-好冷的天啊——我是分割线———冷-冷-冷————
最近事情超级多，真的，我已经发现之前我说事情多的时候真是在小视什么叫做“忙”！因为，现在的事情要比当初复杂了不知道多少倍……
不过博客内容也在思考和写作，比如企业管理和规章制度方面的内容之前写过一篇，但是觉得不好，还是过一阵再发吧，现在我有一些难题没有思考清楚，一些事情是否决定去做也没有决定，所以心烦得很，可能近期写东西会少点。
另外，最近觉得很累，每天只想睡觉，睡了再多都不管用，真是老了啊！！！……
最后，还是祝福大家身体健康吧！这个真的比什么都重要！

这是一个非常有趣的答案，当我第一次、第二次、第三次读到同样的例子时，我并无感觉，甚至觉得有些乏味，但是当我不断读到这个例子时，我突然发现，难道我们真的那么清楚的知道自己“想要的是什么”吗？

当我参加清华的管理培训班时，有一门课程选用了类似“赢在中国”“商战模拟”的教学方式。7、8个人形成一个Team，每个人模拟公司的一个管理者角色，非常幸运的是，我模拟了公司总经理的角色（那是一次受益良多的课程，后面的文章会不断分享其中收获），这让我深刻体会到，在企业管理中，最大也是最具诱惑力的难题是：如果将既定的企业战略落实到企业日常的每一个决策中来——是每一个！

在企业管理中，管理者面临着诸多决策，从涉及战略发展的大型决策，到日常每一个细微、毫不起眼的决策，他们有时是需要不断分析与讨论的，有些是需要瞬时完成的，有些是受到诸多条件限制的，有些是不断受到诱惑的。但是，当我们评价一个决策的优劣时，绝不是仅仅依据方案的优劣来简单评价，因为在大多数情况下，如果不涉及企业的目标与战略时，所有方案都没有真正意义上的对错之分。甚至很多方案在某些评价指标上来说是正确的，但是在另一套评价体系下则是完全错误的！这中间的区分仅仅在于，怎样的决定才是真正符合企业战略发展规划的？怎样的决策才是企业真正“想要的”！

在我看来，要想真正做到“将企业战略规划落实到日常的每一个决策中来”，最基本的要求就是，企业中的每名员工都非常清楚的知道“企业真正想要的是什么”！而要想做到这一点，最基本的一个要求就是：身为企业的总经理，您必须清楚的知道这一点！

要想真的做到这一点，您必须非常清楚的了解，什么才是企业发展的方向、目标，清楚的了解这个大目标之下所包含小目标的轻重、优劣之分，清楚的了解这些目标的所有评价标准为何。

当然，企业管理是一个非常复杂的内容，我们不可能由于简单的了解了这一点或任何一点，就可以简化了每一个决策，但是，这给您提供了一个良好的基础，一个优秀的判断依据，非常有助于做好决策。

同时，这并不仅仅局限于有利于做好决策一个方面上，更加涉及到企业氛围这一难题上来。公司的每名员工都会以某种形式解读着管理者的每一个行为、举止、言语细节等，而这些在很大程度上决定了一家企业真正的文化和氛围。企业管理者真正做到“知道自己想要的是什么”时，他会将这样的观点融入到自己的意识和潜意识中来，而他会通过决策（更多的涉及意识）和行为（更多的涉及潜意识）不断的深化和影响着公司的每名员工如何做出决策，进而影响着企业文化、发展路线与进程。

这是一个异常简单，却又异常艰深的课题，而它带来的潜在收益却如此之大，让我难以割舍，尤其是处在当今这样一个多变而强调速度的时代，它能够带给我们的，将是更多机会的把握。具体实现的路线还需要不断思考与摸索，希望我们可以通过讨论的形式尽快找到合适的突破口。

欢迎光临 古道视野(http://www.GudaoVision.com)，近期的关注焦点是企业管理话题，欢迎共同分析讨论！

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我一直在犹豫写哪方面的内容作为“企业管理”系列文章的第一篇，本来是打算写“企业构架”方面内容的，因为这方面我已经初步形成了一个阶段性的思路，写出来也会多少有点味道，但是，最终我还是无法割舍这个话题，因为在我看来，这是目前我认识到的，不论对于企业还是对于个人发展，都是非常非常重要的道理。

但是，写作这个话题的难点在于，它实在是太简单，简单到每个人都可以非常容易的理解，非常清楚的明白，简单到无法提起我们的注意力去认真思考和分析。其实，真正困难的，并不是那些艰深，需要晦涩语言描绘的知识与道理，真正困难的，是那些每个人都非常清楚和知道的“废话”，如何将这些“废话”讲好，让每个人真正理解这些废话中间包含的丰富内涵，并引起每个人的思考才是最困难的！我一直都在说，我们不断的碰壁，不断的尝试，不断的思考、理解与总结，但是，等到我们真的明白事，却发现自己总结出来的那个道理，用一句非常非常简单的话就可以说清楚，而这句话，其实就是每个人都知道的道理，基本上就是类似于废话的道理。但是，只有经历了这样的过程，我们才能真的理解其中包含的意义。我一直都无法将这样的“废话”与简单的道理说清楚，说的引人思考，这篇文章，算是一个尝试吧，虽然我删减、修改了很多次，但是，好像依旧有些失败，继续努力吧！

另外，感谢大家阅读古道视野的文章，尤其感谢一直支持古道视野的朋友，特别是那些在更新很慢却依旧支持的朋友！如果您觉得文章还算不错，帮忙推荐给朋友吧，另外，转载别忘了挂上古道视野的链接，万分感谢！