这篇应该算作时间管理的文章，但是个人更倾向于“管理者的时间管理”内容，之前写过这个方面的一篇文章，今天突然想到，碰巧有点时间，再写一篇吧，不过时间有些紧，可能不会有太多修改的时间。

在管理者的日常时间消耗上，存在很多的方面，也有很多种分类方式，本文我们选择一种简单的分类方式：日常工作和长远规划项目。

日常工作：可以被认为是短期任务，这类任务如果按照四象限法则来划分，大多应该属于不重要而紧急，甚至是不重要也不紧急的，但是随着时间的推移，它们往往转变为重要而紧急的任务，当然，应该说这类任务在没有被认真分析之前，大多被人认为是“紧急”的！

长期规划项目：这类项目是管理者可以发挥其自身能量的重要部分，很多工作必须按此方向去做才能够取得长远的成果。

但是，当我们真的身处忙碌之中时，往往很难分清两者之间的区别。从我管理现在这个部分的工作，已经大概9个月的时间了，在这段时间里，个人自信完成了其他人可能需要消耗2、3年才能完成的工作，长期规划项目也已经进展大半，仅剩余部分收尾工作正在进行中。但恰恰在这样的时刻，大家的精神有所放松，长期规划项目有暂缓的情况出现。

最近两个月，手头的事情实在太多，太杂，基本上每个工作说起来都很简单，但是真的要做，每一个project都要消耗半天、一天，最少也要2、3个小时，之前我有点想法就是用一段时间理顺一下手头工作，暂时将长期规划项缓步推进，处理完日常内容之后再来处理长期项目。

但事实上，很简单的结果：手头工作永远没完！长期项目工作停滞！

因此，个人得出在时间管理上的结论：

1、消耗时间较长的Projects可以暂时搁置：因为我们的时间精力有限，不可能同时做几个稍大的projects，而且同时来做效果也未必好。就像我不可能同时开展两个方面的主题阅读，这只会取得糟糕的效果，而且拖长两个projects的时间消耗，最终可能只能是不了了之。

2、虽然某些projects可以被搁置，但是要随时保证至少有一个稍大的project在进行中：其实个人认为随时确保进展的project应该至少大于3个，这是我们可以承受的忙碌，虽然很有些累，但是确确实实可以承受。一旦我们将所有长期project全部搁置，告诉自己，我要用一周的时间完成手头所有零散的projects，之后再处理大型的projects，我想说的是：结果只能是，零散任务并没有完成，长期任务也被搁置！

最近和几个企业老板聊天，他们大多身处传统行业，这个行业中的企业积累时期较长，甚至一年几百万、几千万的销售额也只是保持着初级阶段，因为大型企业的技术壁垒、品牌壁垒、市场壁垒已经在那里，很难打破，他们在愁很多工作没有办法开展。但是，他们提到的一个东西引起我的警觉：我们不是不想做管理，不是不想用自己的思路和企业文化来要求员工，不是不想做很多事情，但是，现在我没有办法做，我现在要做的是生存，是吃饱饭，然后才是温饱问题！

我没有经历过这样痛苦的阶段，也没有坐上他们的位置，所以我可能永远没有办法真正体会到他们的难处和痛苦，更加无法确定自己的思路幼稚。但是我对他们的建议只有一个：虽然现在很多project无法推进，但是是否尝试着将project分解一下，分解成小的actions，然后尝试的做一些actions，不需要太复杂，现在所需要做的只是埋下种子，同时，确保这个长远project在推进中，仅此而已！

我不是说建议他们现在就去搞大规模的员工培训，也不是现在就去做大规模的企业宣传，更加不是现在就搞轰轰烈烈的企业文化建设，而是做一些“小事”，很小很小的事：身为总经理，你希望要怎样的企业文化（我深信一家企业的文化印着很深的企业创始人的印记），你需要如何做到以身作则，你在日常工作中应该如何去做？只要这一点点——如果您希望改变企业文化的话。我需要培养怎样的客户群，谁是企业长远的客户，我现在是否能够比过去做得更多一点？哪怕只有一点点！公司要依靠人管理？制度管理？原则管理？那些东西是我们现在就应该着手完善的？哪些是现在就可以立刻去做的？哪怕只有一点点！

我不喜欢做“大事”，尤其现在在我本职岗位上，因为我发现大家都喜欢做大事，都喜欢做得轰轰烈烈，好像不搞得全公司那个人安宁了，他就没有尽到责任一般！这只能是在浪费公司员工最宝贵的资源：时间和精力！

我不喜欢控制，划出一条确切的线，让下属，让其他人去走，我相信只要提供了合适的规则，提供了合适的环境，企业文化、公司氛围、员工自主性会自动产生！

我不喜欢暂时搁置，虽然我必须如此，但是我知道这些被搁置的projects只是暂时的，绝不是永远！如果是永远，不如现在就删掉！如果5年后我需要做一个project，我可能不会立刻投入大量精力去思考和研究，但是我至少要确保现在我的TO Do List里面包含至少一项这个project所下属的Actions分支！因为，我知道，我现在就要去做，如果我现在不做，可能五年、十年以后都永远不可能去做！

Tags: 人生梦想, 人生规划, 控制, 时间管理

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 一、山寨商家与品牌商家的生产方式与风险承担

山寨商业模式中，最经典的地方是：在大规模制造的低成本和效率优势的同时，对客户越来越个性化的需求始终做出高效回应。

以山寨手机为例：

手机研发与生产的过程在于：

1、核心的研发工作。承担大量研发资金和时间风险。

2、手机方案公司：板级硬件设计和系统整合，以及部分定制功能。承担部分备料和资金风险

3、山寨机企业：外壳开模和零部件采购，主要工作在于替产品定位，确定外观及对整个流程的跟踪。

4、宣传、市场、销售等渠道风险与费用。

由于山寨手机的大量生产厂家的出现导致核心研发工作的成本被非常多的商家分担，风险很低；手机方案公司的设计也可以多厂家出售，同样导致风险的分担；山寨企业所占用的资金非常小，工作简单，本身风险就小很多；渠道方面，如果是正常手机企业，利润大，风险大，但是山寨手机厂家只拿10～20%的利润，批发渠道拿50%，零售商家拿到30%～40%的利润，这样零售商家利润高，更有动力去推广和销售，减少了山寨厂家的宣传消耗，降低了风险。

 

品牌手机商家的方式是全过程都是自己来做，这样可以掌握核心技术和知识产权，获得大量的品牌溢价，即在单个产品上获得更高的利润，同时承担大量的市场宣传费用、推广费用，研发费用、生产费用等，他们给零售商的利润很低，只有10%-20%，虽然可以获得很高的品牌溢价，但是其承担的风险也很大。也正是由于风险很大，尤其是单个型号的产品承担风险大，造成每个产品需要慎重，研发周期偏长，对市场需求敏感性降低，一个产品失败就造成很大影响。而山寨手机平均2-3个月一个研发周期，产品很多，对市场敏感，单个产品风险也小，不是非常在意单个产品的成功与否。

 

二、两者经典模式核心对比

这样就出现了两种典型模式：

山寨厂家大规模生产，保持低成本，效率高，同时对客户需求掌握较好。

品牌商家为获得高利润，习惯了“高品质，高投入”的方式，周期长，对客户需求相对迟缓。

其实从本质上来说，两者从根本上存在思路上的差别，山寨商家作为一个整体更加倾向于3M公司的创新成长模式，即“进化论”“优胜劣汰”进化模式，即产品可以失败，这个是正常的，由市场做出选择；品牌商家强调“上帝创世论”，强调计划和控制，努力确保每个产品都是合适的。

 

三、山寨模式的适用性

当然，并不是每一个市场，每一种产品都适合山寨模式，网上有一句话大概的意思是，如果一种产品已经出现很多山寨产品，那么意味着这种产品已经进入技术成熟的时期，对个性化需求更加强烈的市场阶段。那么，反过来讲，只有技术上已经进入成熟阶段，客户对个性化需求敏感时，山寨模式才能够有滋生的土壤。

其关键条件在于：

1、各环节成熟，专业模块化程度高。

2、各环节之间的衔接标准化；

3、技术门槛、资金门槛低，可以有大量企业轻松进入。

4、有蜂拥而入的资金

5、元件差异不大，元件区域标准化。

6、用户个性化需求较多。（这个不是非常必要，但是越是如此，山寨化的创新优势越强。）

 

四、山寨模式的市场进入时机选择

有人相信一种“产品生命周期S曲线理论”：一种产品从发展初期到最终，若以时间为横轴】市场为纵轴，都会从左到右形成S型生命曲线。在S曲线的前段，产品功能改进速度不断提升，后端，产品功能提升减少，成本竞争力更加重要。因此，产品进入S曲线中段后，需要有更佳的生产弹性及效率。这时，山寨企业、低成本地区企业会体现出更大的优势。

同时，有人认为，当进入上述山寨企业进入的最佳阶段时，产品已经走到接近大幅成长的前夜，如果能开发出性价比高的产品，就可以刺激市场的爆发式增长，使得所有环节获利巨大。

 

五、山寨模式的劣势分析

山寨模式具备着很强的优势，这是过去的企业所没有探索过的，也是很少经历过的，但是其本身特点决定了其自身劣势：

1、山寨模式对产品的限定性强，市场进入时机要求更多：这导致不是所有的产品都可以选择山寨化。

2、由于切入产品周期的中后期，山寨模式无法获得前期的大幅度溢价：产品周期的最前期是获得产品溢价的最佳阶段，而山寨模式在此阶段是完全不适用的。

3、山寨模式的获利关键在于低价高量，无法形成品牌建设：由于山寨模式强调迅速的变化，跟上客户需求，同时给零售商大量的利润，虽然均摊了风险，但是也造成利润的降低，同时为了降低风险，其售后服务、品质（这个也是由于山寨产品变化非常迅速，售后、品质的单个产品缺陷对整体的损失是可以接受的）降低甚至没有，这样根本无法建立起品牌优势，更加不要谈品牌溢价。无品牌，至少就目前的市场理论，造成了山寨模式的短期性，无法长久占据优势。

4、最关键的一点：山寨模式的成功是一种山寨模式的整体式成功，它不像3M公司所做的内部“进化论”发展，风险与成就均有一家公司获得，而山寨模式是整体化的“进化论”模式，这对单个山寨企业来说，依旧存在很大的风险，大浪淘沙之后的山寨化商家最终将遭遇大规模洗牌。就目前的商业模式来说，成功和生存下来的山寨企业，要么提早获利推出，要么走入品牌模式。

 

六、“去山寨化”难题：

上面已经提到，目前的商业模式理论给山寨企业的选择不多，要想长远发展，只能选择“去山寨化”，建立品牌，进而进入品牌模式，这样将进一步陷入怪圈，成为“高投入，高产出”的企业之一，无法保持本文所探讨的优势。

同时，去山寨化存在诸多难题：

1、技术难题：山寨模式的出现根基在于技术的成熟，如果山寨企业希望做品牌，获得品牌溢价，必定要及早突破新一代产品的技术壁垒，但就山寨厂家来说，其技术方面在整个山寨模式中是不占据任何优势的，技术壁垒需要多少资金，多长的时间突破是一个很大的难题，也使企业冒着巨大的风险。

2、品牌建设资金占用较多，风险较大，与山寨模式的“低成本、低毛利”优势相冲突：山寨的最大优势就在于低成本、低毛利、低风险，而这些的基础也在于避免大量品牌建设资金占用，一旦实施“去山寨化”，品牌建设的大量投入将给山寨商家带来巨大的风险，现金流方面能否满足条件都可能成为重要问题。

3、去山寨化导致人员的大规模增加，管理难度的巨大提升，进而降低了效率和客户需求满意度：山寨企业的重要优势就在于规模小、产品周期短、单个产品占用资金量少，具备极强的哦灵活性，而品牌建设需要大量的人员、技术配套，这些给管理带来了巨大难度，也会很自然的出现官僚问题、流程问题、风险规避问题，进而失去山寨模式的原有优势，虽然山寨企业的市场依旧没有变化，但是它非产品方面，进入了一个完全陌生的竞争市场，这将给企业带来巨大的风险和难题。

4、游戏规则的巨大变化：山寨企业原来需要遵守的“破坏者”游戏规则，这种游戏规则是山寨企业所擅长的，但是一旦进入“品牌化”建设，他们必须遵守“卓越”规则，两者之间的巨大差别给山寨企业带来巨大风险和诸多变数。如何适应将成为巨大难题。

 

因此，山寨模式作为目前商业模式理论中的一种信心模式，是具备其优势与特色的，但是这种商业模式对于单个企业来说依旧存在诸多难题与长期风险，如果按照现有理论，山寨模式只能转入经典的品牌模式理论中，这将再次进入一个就有商业模式循环，并失去山寨模式的自身特点与优势，因此，如果进一步延伸和拓展山寨模式，如何平衡短期和长期发展之间的矛盾，如何在不损失山寨模式优势的前提下，完善甚至打破品牌模式，将成为一个非常重要的课题。我相信，在山寨模式和品牌模式之间，存在着一个全新的商业模式，该理论的形成与发展，将会给企业界带来巨大的变革！同时，山寨模式是否可以用于更为广泛的行业与市场，同样值得探索！

 

*注：本文写于2009年4月24日，于读2009年第四期《21世纪商业评论》关于“山寨”企业的几篇文章之后写成，其中不乏诸多观点摘自其文章，由于并无商业用途，就不在文中做确切标注了。若有朋友希望进一步拓展阅读，欢迎阅读该刊的三篇文章。观点不成熟，欢迎讨论！

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最近在研究企业制度方面的问题，这个以后会专题来写，已经大概整理了思路，也尝试写过一篇文章，但是写过之后，总是觉得缺点什么，所以还要调整，暂时发不出来。
在企业中，各部门之间永远都有模糊地带，也就是无法从规章制度和条文上明确规定的职权划分，这时，就会出现推诿的情况发生，当推诿情况导致拖延，甚至导致不良结果时，高管的难题就出现了：由于双方推诿而导致的问题，应该如何处理！？
如果从常规的思路来说，这是一个很好解决的问题——赏罚分明！谁的责任有多大，就让谁负多大的责任，但实际操作中却存在着诸多困难。

首先，是中国人的“人情”难题
我们姑且不考虑中国人特点的优劣，因为这是现实，要么我们想办法改变，要么我们想办法适应，别无他法，抱怨和批评在这里没有任何作用。中国人强调没有功劳，还有苦劳，就算这个问题的全部责任都在其中一人，但领灰色偏暗的楼道。光线低沉，半天了都没人在楼道出现。三到五层以及第八层楼道口安有小牛奶箱，绿色房子造型，透过自身导只批评有责任的一个，而对另外一人完全没有批评，是很难让受批评者接受的！大家的观点是，多多少少他都会有责任，一点批评都没有，是一种偏袒。

其次，是内部团结问题
因为不论双方谁存在问题，哪怕极端一点，所有问题都处在一个部门经理头上，另外一人也犯了公司的事情不主动解决的错误。如果只是批评一方，很可能给其他人造成印象是，规章制度上规定的事情，我要去认真完成，但是没有规定的部分，就可以完全忽视，因为不做，我也是没有任何责任的！这将导致企业内部大家各扫门前雪的观念，忽视了企业的整体利益，造成地盘化。

最后，是操作层面的问题
因为管理者永远不可能全面而准确的了解全部内情，况且，这种事情稍显多了之后，管理者根本没有足够的时间和精力去解决每一个冲突与每一个“应该处理的过错”。当信息不完全的情况下，管理者自然无法明确的知道谁对谁错，赏罚分明本身就存在基础性的难题。

那么，管理者应该如何去做？下层员工应该如何理解？
其实，当我们分析管理问题时，我们会发现一个很有趣的事情，那就是，当我们拿出每一个细节问题时，完全忽视更为广泛的环境因素与个人因素的情况下，我们会得出一个非常全面的答案：每一个解决方式都是可行的，每一个解决方案都有成功案例在，同时，每一个方案都有很强的弊端。
为何如此？因为具体实施的人不同，所在环境不同。
一个管理者可以各打五十大板，而双方都可以接受，又能保证企业的执行力，起到以儆效尤的作用，而另一个管理者赏罚分明却让企业获得了长足的进步。而同一个老板，面对某种情况和某些人时会选择赏罚分明，另外一些却会各打五十大板，甚至在其他情况下视而不见。为何？因为这是有诸多因素导致，大体来说分析如下：

1、管理者的管理风格：
管理者的风格决定了很多事情，最明显的是，直接决定了企业的做事风格。即使是完全相同的规章制度，在执行起来时，不同的管理者也会有不同的侧重点与不同的结果，这也是当今企业管理者如此重要的原因。如果管理者偏强势，强调效率，那么赏罚分明的几率会大一些，如果偏柔，各打五十大板的情况更多。同时，管理者对批评艺术的掌握也决定了他采取何种方式，比如某些管理者赏罚分明时可以通过语言和相关措施有效避免下属在情感上的伤害，又能有效避免员工主动性问题，而另外一些管理者同样的思路去做，很可能结果是几面不讨好。这是一个非常个人化的问题，自然，也是有非常个人化的答案。

2、下属的风格：
下属的性格也决定了管理者采取何种方式。一名真正优秀的管理者会对不同的下属使用不同的管理方式，这是很基础的常识，在批评中更加如此。这个就不用多说了。

3、企业环境：
企业环境在很大程度上决定了管理者采取何种方式。在《基业长青》中作者提到，优秀的企业是一种排外性很强的企业，如果您能够认可企业的核心理念，从心底崇尚并相信它，那么您会在企业中非常舒服（累，但是舒服），否则，您将离开这家企业，没有第二条路可以选择。而这一点也是优秀企业之所以优秀的原因。这种排外性决定了企业的效率、优势与绝不妥协，这也决定了管理者会选择何种方式批评。但是，我要强调的是，并不是说优秀企业的排外性就代表着一定选择“赏罚分明”的处理方式，很多人如此认为，但这确确实实是一种误解，我说的是，企业的核心观念决定了解决方式的选择，而不是优秀企业一定选择何种方式解决！比如说日企中选择各打五十大板的几率要比美国企业大很多，文化在其中起到了很强的作用。对于民企、国企来说，也是同样的道理，可能这种核心理念不是那样明确，可能整个公司中的贯彻落实不是那样清晰，但是充满人治的企业会受到企业管理者风格的巨大影响，管理者选择何种解决方式时，自然也会由此决定，当然，管理者本身如果涉及到个人利益与政治因素，也可能会有更为复杂的决定过程。（很多人在思考此类问题时希望排除掉个人利益与政治需求，因为当包含这两者时，往往无法得出一个确切的结论，但我认为在探讨管理问题时，这是现实不可避免的部分，忽视掉将无法给我们带来良好的思考。同时，我个人的文章更多的不是带来确切的答案，而是力争提出优秀的问题或拓展思路，因此，我还是选择增加这两部分内容的思考。）

4、企业战略规划或目标：
这也是企业管理者需要考虑的关键问题，因为目标与方向直接决定了眼前的行动。举一个简单的例子，一家成立不久的企业发展阶段还很清晰，管理者会在不同时期选择不同的解决方式，比如前期求生存时，效率可能是第一位的，两种方式中哪种能够带来来良好的效率将会是优选答案；而求稳定时，各打五十大板或忽视问题的存在将可能成为首选方案。

因此，结论已经很清晰了：选择何种方式，是由上述四个方面的因素综合考虑之后得出的，当然，如果您的企业致力于成为《基业长青》中所讨论的优秀企业范畴，那么，这个问题可能决定起来会容易很多，毕竟所有的核心思想都是比较清楚的，但是这只能说是选择方案的因素清楚，但方案的选择依旧是一个难题，我只能说，具体的问题，具体分析吧！

----------------好冷的天啊------我是分割线---------冷-冷-冷------------
最近事情超级多，真的，我已经发现之前我说事情多的时候真是在小视什么叫做“忙”！因为，现在的事情要比当初复杂了不知道多少倍……
不过博客内容也在思考和写作，比如企业管理和规章制度方面的内容之前写过一篇，但是觉得不好，还是过一阵再发吧，现在我有一些难题没有思考清楚，一些事情是否决定去做也没有决定，所以心烦得很，可能近期写东西会少点。
另外，最近觉得很累，每天只想睡觉，睡了再多都不管用，真是老了啊！！！……
最后，还是祝福大家身体健康吧！这个真的比什么都重要！

Tags: 管理, 管理之路, 管理方法

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在本尼斯的大多数管理书籍中都会提到这样一个例子：他非常渴望采访一位优秀的乐队指挥家，但可惜的是一直没有找到合适的机会。有一天，他非常幸运的遇到了乐队中的两名演奏者，于是迫不及待的寻找渴望已久的答案，可惜的是，他听到的回答是：他（乐队指挥）从不浪费我们的时间。他百思不得其解，但是通过不懈的努力，他终于了解了那位指挥家的“秘诀”：他（乐队指挥）非常清楚的知道“自己想要的是什么”。

这是一个非常有趣的答案，当我第一次、第二次、第三次读到同样的例子时，我并无感觉，甚至觉得有些乏味，但是当我不断读到这个例子时，我突然发现，难道我们真的那么清楚的知道自己“想要的是什么”吗？

当我参加清华的管理培训班时，有一门课程选用了类似“赢在中国”“商战模拟”的教学方式。7、8个人形成一个Team，每个人模拟公司的一个管理者角色，非常幸运的是，我模拟了公司总经理的角色（那是一次受益良多的课程，后面的文章会不断分享其中收获），这让我深刻体会到，在企业管理中，最大也是最具诱惑力的难题是：如果将既定的企业战略落实到企业日常的每一个决策中来——是每一个！

在企业管理中，管理者面临着诸多决策，从涉及战略发展的大型决策，到日常每一个细微、毫不起眼的决策，他们有时是需要不断分析与讨论的，有些是需要瞬时完成的，有些是受到诸多条件限制的，有些是不断受到诱惑的。但是，当我们评价一个决策的优劣时，绝不是仅仅依据方案的优劣来简单评价，因为在大多数情况下，如果不涉及企业的目标与战略时，所有方案都没有真正意义上的对错之分。甚至很多方案在某些评价指标上来说是正确的，但是在另一套评价体系下则是完全错误的！这中间的区分仅仅在于，怎样的决定才是真正符合企业战略发展规划的？怎样的决策才是企业真正“想要的”！

在我看来，要想真正做到“将企业战略规划落实到日常的每一个决策中来”，最基本的要求就是，企业中的每名员工都非常清楚的知道“企业真正想要的是什么”！而要想做到这一点，最基本的一个要求就是：身为企业的总经理，您必须清楚的知道这一点！

要想真的做到这一点，您必须非常清楚的了解，什么才是企业发展的方向、目标，清楚的了解这个大目标之下所包含小目标的轻重、优劣之分，清楚的了解这些目标的所有评价标准为何。

当然，企业管理是一个非常复杂的内容，我们不可能由于简单的了解了这一点或任何一点，就可以简化了每一个决策，但是，这给您提供了一个良好的基础，一个优秀的判断依据，非常有助于做好决策。

同时，这并不仅仅局限于有利于做好决策一个方面上，更加涉及到企业氛围这一难题上来。公司的每名员工都会以某种形式解读着管理者的每一个行为、举止、言语细节等，而这些在很大程度上决定了一家企业真正的文化和氛围。企业管理者真正做到“知道自己想要的是什么”时，他会将这样的观点融入到自己的意识和潜意识中来，而他会通过决策（更多的涉及意识）和行为（更多的涉及潜意识）不断的深化和影响着公司的每名员工如何做出决策，进而影响着企业文化、发展路线与进程。

这是一个异常简单，却又异常艰深的课题，而它带来的潜在收益却如此之大，让我难以割舍，尤其是处在当今这样一个多变而强调速度的时代，它能够带给我们的，将是更多机会的把握。具体实现的路线还需要不断思考与摸索，希望我们可以通过讨论的形式尽快找到合适的突破口。

欢迎光临 古道视野(http://www.GudaoVision.com)，近期的关注焦点是企业管理话题，欢迎共同分析讨论！

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我一直在犹豫写哪方面的内容作为“企业管理”系列文章的第一篇，本来是打算写“企业构架”方面内容的，因为这方面我已经初步形成了一个阶段性的思路，写出来也会多少有点味道，但是，最终我还是无法割舍这个话题，因为在我看来，这是目前我认识到的，不论对于企业还是对于个人发展，都是非常非常重要的道理。

但是，写作这个话题的难点在于，它实在是太简单，简单到每个人都可以非常容易的理解，非常清楚的明白，简单到无法提起我们的注意力去认真思考和分析。其实，真正困难的，并不是那些艰深，需要晦涩语言描绘的知识与道理，真正困难的，是那些每个人都非常清楚和知道的“废话”，如何将这些“废话”讲好，让每个人真正理解这些废话中间包含的丰富内涵，并引起每个人的思考才是最困难的！我一直都在说，我们不断的碰壁，不断的尝试，不断的思考、理解与总结，但是，等到我们真的明白事，却发现自己总结出来的那个道理，用一句非常非常简单的话就可以说清楚，而这句话，其实就是每个人都知道的道理，基本上就是类似于废话的道理。但是，只有经历了这样的过程，我们才能真的理解其中包含的意义。我一直都无法将这样的“废话”与简单的道理说清楚，说的引人思考，这篇文章，算是一个尝试吧，虽然我删减、修改了很多次，但是，好像依旧有些失败，继续努力吧！

另外，感谢大家阅读古道视野的文章，尤其感谢一直支持古道视野的朋友，特别是那些在更新很慢却依旧支持的朋友！如果您觉得文章还算不错，帮忙推荐给朋友吧，另外，转载别忘了挂上古道视野的链接，万分感谢！

Tags: 企业管理, 决策, 本尼斯, 目标

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开始更新企业管理方面内容！

对于我来说，这是一个难以决断的事情。毕竟我工作时间尚短，对企业管理只有一点非常局限的灵感闪现，甚至连感悟的不敢称。尤其是写在这里，写在“古道视野”，我说过，这里的文章以专题形式更新，争取一个专题完成后可以给自己和读者一个较为清晰的知识构架，但是，在企业管理的浩瀚海洋中，以目前的我能够撩起一串水珠便已知足，更加不要谈形成相对完整的知识构架了。所以，在这一专题中，很抱歉，我只能给出一个相对简单而微小的知识构架，给出一些较为零散的灵光一闪，给出一些自己非常局限的感悟和体会，我不求您能够从中获得怎样的知识，我只希望，当您读到我的文章时，读到我的思维历程和思考问题的方式时，能够给您一点启发，一点感悟，一点思考，便已足够！

这部分文章，我将完全脱离“教程式”的写作手法和文章类型，对于喜欢读类文章的朋友，我只能说声抱歉，至于具体的原因我不想具体来说，前面的相关文章已经提到。我将努力恢复自己原本那所谓“思辩”的写作手法（其实，就是晦涩难懂，说的挺好听的……），努力记录自己的思维过程，之所以得出该结论的原因和思考角度。因为在我看来，一个问题的答案并不重要，甚至可以说问题本身也要比答案重要百倍，我更加关注得出某一结论的原因和过程，我相信，对于勤于思考的朋友来说，这将远比一个结论要有益的多！

管理，是我一直关注的话题，从大学时起这种关注就已经开始，不过当时只是简单的去听听管院的相关课程，翻看一下手头能够拿到的书籍。但就是在这个时期，我第一次读到了《第五项修舍人满为患，后来的人无处容身，像我，就需要租间房子。这栋楼老太太有两层房，之前楼下住着她的儿子儿媳，不过，他们炼》，了解到还可以有这样的组织形式；第一次参加了学校的辩论赛，第一次体会到一个伟大的团队，大家齐心协力，抛弃一些私念为同一个目标努力；也是在这个时期，我在人生梦想中增加了一个：我要参与或组建一个伟大的团队！我可以为了这个团队舍弃很多，仅仅只是为了体验那激动人心而充满激情的感觉；也是为了这个目标，我开始不断的学习企业管理方面的知识，尽力去提高自己在这方面的认识。

但是，当我参加工作后，大规模阅读企业管理方面书籍时，我却选择了暂时搁置。当时已经读过了几十本，甚至百本的企业管理书籍，可我依旧无法回答这样一个简单的问题：如果我连面对一个人都不知道如何管理，就算我了解千万种企业管理的知识，又有何用！？

从那天开始，我完全停止了企业管理书籍的阅读，开始关注自己称为“细节管理”的内容（类似于组织行为学），学习如何直接面对人做管理。开始关注在管理方面可能用到的各种技巧，如沟通、交流、谈判、激励等等内容，我希望当我掌握了这些细节的管理技能后，我会把他们综合到一起——当经验、时机成熟时。

现在，我依旧没能掌握这些细节的技能，更加没有做到自己希望达成的目标，但是，随着管理经验的增加，随着所在项目公司规模的扩大，企业管理的相关话题开始不断进入我的日常工作之中。而前一阵，当我接手整个公司（几十亿资产的公司）的独立一整块管理工作时，我发现，我面对的已经不再像原来一样简单的几个人，几个项目，需要一些简单的技巧，我已经开始全面的接触整个公司的官僚系统[1]，企业管理，已经无视我的准备良好与否，开始进入我的生活。

而今天，我决定开始把最近关于企业管理的思考写下来，虽然这些思考还依旧是零散的，阶段性的，不断发展的，但是就像我前面提到的，我只求能够给读者一点启发，一点思考就已足够——既然如此，有何不可呢？

[1]官僚体系：无贬义。在我的理解中，官僚体系或官僚系统是一个中性词，它在企业，尤其是大型企业中是必须存在的，否则企业只不过是一群人而已，官僚系统将人们组织在一起，通过制度、流程等手段将人们的活动系统化。在本系列文章中，官僚体系或官僚系统都将表示中性的含义，至于“官僚”，可能表达贬义，这个大家看语气吧。

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最近真是忙碌的时期！工作中几乎没有任何休息的时间，我算是体会到那种下班了只想睡觉，什么都不想干的感觉了！回北京的时候更累，先是找房子、买家具、搬家、收拾屋子，然后就是准备结婚的事情，准备婚纱照，之后又赶上自己莫名其妙的再次成为“电器杀手”把我的T43弄得主板和电源适配器一起烧了，之后又烧了一个硬盘盒，手机也在不停死机、重启，好像我每隔一段时间就会这样一次，大学毕业前就我用自己手机就死机，老婆用没事；我用她的还给用坏了，花了几百块去修；我的硬盘我用就死机，同学用没事；连电水壶都给烧了，真是无语……修电脑又没了一千块，55555

今天还是因为下雨婚纱照取消了，所以抽出时间写一下博客，下一篇争取尽快完成，不过这个系列文章肯定不会更新很快，毕竟思考，要耗费我大量的时间，逐步来吧，希望大家能够有些耐心……

Tags: 人生梦想, 企业管理, 博客历程, 更新, 管理之路

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