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16 一月 2018

优秀与惊艳的差别

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十年前,当乔布斯从档案袋中取出当时全球最薄的笔记本电脑时,震惊全场。今天,我想纪念的,不是乔布斯,不是Mac Air,而仅仅只是那从档案袋中取出的惊艳一瞥。无数人付出的无数个日日夜夜、无数心血,所追求的也仅仅只是这一刹那的惊叹——付出?足矣!
优秀与惊艳的产品之间,表面看来,仅仅是一道窄缝,但其实却是深深的鸿沟。优秀,意味着做到能够想象的最好,乃至于更好。而惊艳,就像宗教中所提及的“彼岸”,它在人们心里,每个人的心里都有,但没有人能够真正描绘出它的模样。惊艳意味着超越,超越自身的狭隘、超越个体的努力、超越你所能够想象出最优秀的产品与设计,汇聚无数人共同的努力,把它实现出来。当实现出的第一稿、第二稿、第三稿时,它是优秀的,但依旧是可以想象的,于是,推倒重来。当那一刻,它真正被创造出时,所有人都知道,就是它!就是那个只可意会不可言传的“彼岸”,就是那惊艳一瞥,让设计者自己都会震惊的感觉。
这,就是那道鸿沟,它无法用管理、制度、物质激励所弥补,所依靠的仅仅只能是“人”——在我看来,公司最重要也是唯一的资产——人们去超越自我,去在不可能中发现可能,实现它……

30 八月 2012

在接受人性恶的存在的基础上思考企业

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乌托邦、共产主义、基督教思想等等诸多思想总是会看到人性上的问题与脆弱,但其解决方式往往都是以压制他们或完全摒弃它们为实现的前提,就像在古希腊和文艺复兴时代,人们或许视骄傲为美德,这就给我们开启了另一扇门,那就是很多道德上的污点,与人性上的问题,是真实存在的问题,还是只是某一极具影响力的理论中定义的问题?可否首先承认人性的存在与不可改变性,之后在此基础上,正视、认可、疏导他们?而非改变或克服它们?如果当真如此,或许我们需要从基础推翻很多东西!企业中的诸多问题和所谓人性上的问题可否从这一角度从基础上重新思考?
不管是高尚也好,卑鄙也罢,它(盈利动机)恰恰能把人们的权力欲望引导到危险最小的渠道上去。
这是重要的手段,承认人性恶的存在,引导其危险性最小化。就像是那个汽车安全性的故事,原本人们不愿意承认交通事故是必然产生的,因此人们从来不在汽车安全性上下功夫,而是不断的追求零交通事故,但这是不可能的,有一天人们突然说,我们承认交通事故是必然的,那么,我们如何在交通事故发生的情况下,减轻和减少人们受到的伤害?于是安全带等安全措施出现了,人们受到的伤害尤其是死亡率极大降低。
曾经听过一个讲管子的演义化的故事,说的是齐国由于地处平原地带,因此车的底盘都比较低,但是当时是用战车打仗的,底盘低给齐国带来两个非常重要的问题:一个是战车受到诸多地形限制;另一个是驾驶员的平均水平较差。结果齐国国主下令全国提升车辆底盘,无效!让管子想办法,管子在齐国国都的道路上、小区里安装了很多减速带,凡是车底盘低的一概过不去,于是国都内的车辆一夜之间就把底盘提升上来,而各地齐国人一看国都的车辆都这样做了,自然也就跟着这股时尚风潮一起做了,于是问题得到圆满解决。
事实上,很多时候,企业管理中有很多点是那个撬动地球的杠杆支点,找准那个点,顺应人性,可以起到事半功倍的效果,而这也是我几年来做团队管理中不断摸索和思考的问题,同时也是我一贯强调构建合适的系统时,所希望达到的标准——一个抓住关键、通过几个支点撬动整体自我运转、自我完善的系统。
最近再次重启企业管理主题阅读,首先当然还是由德鲁克的全部著作为起点,近期关注“企业整体”、“领导力”主题,希望能够有足够的时间精力完成知识构架的建立,并完成系列文章的写作。敬请关注古道视野 http://www.GudaoVision.com/。

20 八月 2012

评苏宁国美VS京东的战略选择

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这是一篇8月16日晚上写出来的文章,但是当时一直在出差,所以没有时间把文字系统化,没有发出来,到目前来看,大多数关键还是可以保持不变的,当然也有部分观点有所调整,但是暂时不改了,以后有兴趣可以再写一篇。
当京东向苏宁发起挑战时,很多人认为这是一场攻击战,但在我看来,这是一场防御战,或者说是一场防御反击战。为何?京东并非希望向苏宁传统阵地发起进攻,而是在防御苏宁进军电子商务领域。苏宁计划进攻电子商务领域蓄谋已久,而近期已经开始采取诸多实质性行动,对于京东来说,这将是一场旷日持久、动其根本的大战役!京东当然希望苏宁在电子商务领域立足未稳时开启战斗,尤其当苏宁已经开始提出店、网同价时。
但是,苏宁、国美的应对方式却是值得商榷的,最多只能说是一种平庸的选择。京东的发动价格战带来的直接收益有两个,一个是品牌知名度的提升,另一个是销量的增加,这一点已经在之前与当当的图书价格战中过充分的体现。当初的当当不得不选择迎战,毕竟这是当当起家的地方,后院着火不得不救,哪怕明知损失惨重,明知会给京东的带来收获也不能不应战!但是对于苏宁、国美来说,我们必须注意到:大家电市场与图书市场之间的本质性不同!大家电市场与图书市场之间存在几个方面最为本质性的不同:1、图书产品的销售过程是完全无差异的:简单来说,消费者从当当或者从京东购买图书,只要买的是同一本书,购物、配送、物流过程是无差别的。但是大家电市场不同,大家电的销售过程包括客户体验、配送物流、安装服务、售后等等多个方面综合组成,苏宁国美完全可以从非单纯价格角度入手对京东实施打击,而非力拼价格一项。京东发动的战斗与国美苏宁之间的战斗存在本质性的区别,国美苏宁等传统门店在上述方面存在着非常强的同质化,因此只余下价格一项比拼内容,即使某家公司可以在这些方面实现突破,其他传统门店也可以在短期内实现有效复制,而京东则完全不具备这方面优势与跟进措施。2、图书与大家电产品的重复购买率存在巨大差异:这是最为重要的区别!对于图书市场来说,客户重复购买率较高,且前后两次购买的时间差相对较短,这样当初当当面临的巨大挑战是,一旦图书市场在短期内被京东夺走,那么就意味着这批顾客很可能在第二次、第三次,甚至第n次购买时都会选择京东。但是大家电市场有着本质性的不同,很少有人在购买了冰箱之后三个月内再次购买另外一台电冰箱,而家庭装修的购买行为也集中在某一个时间段内,等到下次购买时,其时间间隔相对较长,这样就给国美苏宁带来一个比较优势:即使不参与本次价格战,国美苏宁就算丢失客户也很可能只是非常少量的一部分,但是如果不参与价格战,采取其他方式,将会给国美苏宁带来更加广阔的战斗空间。
综合上述大家电市场的特殊情况,我们可以看到,如果国美苏宁选择不应战,将使京东失去本次价格战最直接的两个收获:销量增加与品牌炒作空间。那么,如果国美苏宁选择不应战,如何选择?
中国兵法中已经有非常多的地方都提到,战斗中非常重要的一件事,就是不要按照对方的游戏规则下棋,京东向国美苏宁发起挑战,事实上就是已经非常好的设计了一整套完整的游戏规则,在这套游戏规则的制约下,国美苏宁只要选择应战,不论后续措施为何,都将受到京东从战略角度的限制,很可能左右都是输。但是选择不应战,那么国美苏宁将拥有更为广阔的战略选择空间,可以由自己制定游戏规则、可以选择恰当的战场、恰当的时机。
如果国美苏宁选择避而不战,京东将面临着非常尴尬的处境,继续炒作,热度消散得太快,完全达不到提升品牌的战略目标;打广告,很难起到效果,毕竟对于广大消费者来说,电商打广告说自己价格最低早就已经审美疲劳。继续保持低价策略,成本过高,如果前两者并无效果,则投入与收获不成正比;不保持低价,国美苏宁很容易反戈一击,批评京东没有信誉等等。这样一来,京东一拳打在棉花里,深有无处使力之感,最终只能不了了之。但是,当京东开始撤退时,苏宁国美的机会也就来了,这时完全可以发动舆论战,或者推出其他措施的促销措施组合拳,在这样一个时间点上,逼迫京东走进自己设定的游戏规则中,在自己选定的战场和时机中战斗,只要操作的当,京东即使万般不愿也不得不选择应战,到时将会是一场更加完美的战斗!当然国美苏宁在这个时间点如果选择避而不战同样存在一定程度上的难点,即目前这个时间点是苏宁大力度推广网店的时刻,如果选择避战,是否可能使得苏宁之前的网店宣传投入前功尽弃?确实存在这种可能,但是京东打出的旗号是针对苏宁实体店而非网店,这样苏宁、国美还是可以借助京东这个尴尬,拥有回旋余地和应对空间的。那么,国美苏宁打响反击战时,其突破点在哪里?其实这很简单,无非是一个优势分析而已,具体我不多说,只说一个我认为最为关键的一点,而且在我看来,也是国美苏宁在这场战役(而非战斗)中,长远关键的一点:上游品牌商!
当某家零售渠道公司一统江湖时(互联网市场中几乎经常是这样的结果),很可能上游品牌商再次陷入当前的尴尬境地,但是在此之前,当电商与门店之间的战争不如白热化时,上游品牌商一定会发出我们终于站起来了的感言!这是在战役中不可忽视的力量,谁能够借助的好,谁就可能成为最终的赢家!与其选择传统门店对上游品牌商控制力逐步削弱之后再去改善与上游品牌商之间的关系,不如从现在开始布局,有计划、有条理、有准备的逐步改善与上游品牌商之间的关系,甚由此开辟全新战场,而且是国美苏宁一直以来最为擅长、耕耘时间最久的战场,完全可以化被动为主动,将京东纳入自己的游戏规则框架之内,进可攻、退可守。
这里插一句题外话,当传统门店与电子商务网站开启全新战役时,上游品牌商几乎只占据了一个“看热闹”的状态,这不能不说是一种悲哀,当面临着零售业大变局的时代,正是上游品牌商可能实现一举突破,翻身做主人的最佳时机,当然具体实施待以后真正出现重大机会时(这个时间点几乎一定会出现),我们再谈。

14 八月 2012

关于“e人e本”的思考

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一人一本的市场定位就不多说了,重点在礼品市场,尤其针对国内相对富裕、年龄较长,对电脑使用不熟悉的客户群。面对这个市场,硬件配置基本上一定是最不重要的,简单易用是关键,这样对应着软件方面的实力需要加强。通用类型app较难形成类似于苹果的生态圈,事实上苹果的生态圈有太多的前提条件,包括谈判能力、硬件设备设计能力、销售实力、供应链管理实力等等,对于任何公司来说其复制性都面临着巨大的考验。
同时想要说一句是,通用性app在中国也存在很大的问题,其实这个也是我个人一直认为苹果所面临的问题,在欧美市场,当你习惯于苹果的设备之后,上面会安装非常多的app,这就给用户切换平台带来非常高昂的成本(几乎所有重要app都需要在其他平台上找到对应的,这中间还有兼容性和操作习惯的问题),而国内在这个方面的壁垒则非常不明显,一方面很多用苹果设备是因为时尚与潮流,而非app上的吸引力;另一方面由于使用的app免费获得,也减小了平台切换的成本。
对于一人一本来说,既然现在已经发挥出其自身优势,那么不如趁苹果或安卓平台进军商用市场还不够成熟的间隙期,尽快占领企业市场,加强与ERP等企业信息管理系统公司之间的合作,尤其是原笔迹数字书写技术,这个非常好的对应了企业内部的签字流程,尤其是对于重要文件,很多政府部门与企业是有这方面需求的。建议首先以原笔迹数字书写技术为突破口,介入企业信息管理系统的建设中,同时辅以移动办公、无纸化,想办法让企业内部人员尽量较大规模的应用起来,同时加强软件方面的研发,以易用性为切入点深入满足企业客户需求,将可能带来巨大的市场空间。(包括开发便利使用的会议记录app,提供迅速由记录转换为任务布置的app,比如会议记录可以在选定范围内即时分享的功能等等。这还只是一个会议相关app,其他方面还有非常多。)
当这个方面的设备销售达到一定规模时,首先满足了市场规模的要求,就可以进一步朝着企业信息管理系统平台化的方向迈进,号召其他公司编写对应于企业客户的一人一本平台上app,提供比苹果商店更高额的利润率,同时企业客户最大的优势就在于盗版困难(尤其是与国内通用型app市场相对比),或许能够有所突破。
在具体操作上,如果希望一人一本在企业信息管理系统中走向较大的市场规模,其利润率势必有所降低,单价也必须有所下调,但是如果这样又很容易侵蚀礼品市场(真的一人都有一本了,给现在的客户群就成不了礼品了),损害公司收益,不如重新设计和制作一个新的一人一本版本出来,甚至是类似的品牌出来,比如叫“一人××”等等,让人明确知道是你公司的产品,但是定位与功能方面存在着很多不同,以此朝着两个不同的市场方向走,等待时机合适时,可以将两个品牌或两类产品合并。
具体需要的能力包括:
1、软件方面是核心
2、与企业信息管理系统公司之间的合作能力
3、企业客户打单能力,甚至是政府部门的打单能力:其实政府部门会是个非常重要的客户,因为政府中很多签字单纯使用电子签名是较难被接受的,但是手写笔迹签名就好多了。
4、供应链管理的能力:如果希望走企业信息管理系统平台化的道路,销售数量是非常重要的部分。但是当销售数量迅速提升时,一人一本面临的供应链环境与当前有着巨大的差别(目前的一人一本数量还是相对较小的),这中间包括供应链管理能力,也包括生产管理、品质保证的能力,尤其企业客户对稳定性的要求也是相对严格的。
随便说,欢迎一起探讨。

31 十月 2011

Siri引发的产品设计变革

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Siri的发布,在iphone 5的失望之后,为苹果带来了言之不尽的话题,其热度甚至超过了ios 5这个重大操作系统更新。但是,今天希望论述的却不是这些讨论,而是设计者有意或无意之间,为某一类工具的设计产生了重大性的基础定位变革。
我不知道大家称Siri为何,或许会被称为“语音交互工具”吧,因为它绝对已经突破了“语音识别工具”这种“声音到文字,文字到命令”的范畴,而直接使用语音实现人机交互。
但是,于我个人而言,我更倾向于将之列入“语音交互方式”的范畴,因为当我们提到工具时,我们想到的是什么?
比如说,我们会把螺丝刀(也称改锥等等)定性为工具,它可以旋紧、旋松螺丝,如果希望把这个工具做得更好一些,可以选择更好的材质,可以对手柄进行一些创新,可以在同一把螺丝刀上提供多种旋头,但是不论如何,当你面对一把螺丝刀时,它对于你来说,永远都是一个生硬、死板、冷冰冰的工具。
但是,当你与Siri“交互”时,你是在对着一部手机说话,对于人们来说,这是一个相对较新的交互方式,虽然语音识别技术在很早以前就已经出现,但由于技术等诸多因素的限制,它从来就没有成为过一种主流的应用。当人们希望使用电脑时,会习惯于使用键盘,通过文字、命令、鼠标来进行交互,这与人们日常的所作所为是不相重叠的,是一种特意“学会”的方式。但是当你说话时,则完全不同。你会下意识的将之与日常与人交流做对比,虽然你知道自己面对的不过是一个机器,但是这种下意识的比较却是毫无疑问的。而Siri在这个方面对于其他“语音交互工具”来说,提供了一个非常不同的地方:幽默!
你可能会问,幽默不过是程序的设计而已,这如何能够被称之为“变革”吗?我承认,Siri中的幽默不过只是一种相对简单的程序设计,而非强大的智能功能,甚至于说很多幽默并非真正的幽默,而仅仅只是“机智”与“莫名其妙”的回答带来的搞笑而已,但是从用户体验角度来说,却带来了一个全新的、从基础上不同的体验:它像她,换句话说,当你与Siri交互时,更像是在于一个人交流!或许这个人不过只是个不太会说话的孩子,不太明白你说的是什么,甚至很多时候也不太明白自己在说什么,但是毫无疑问的是,它给人们带来了她——与人交流——的体验。
这就是我所希望强调的,当人工智能不断进步,人机交互发生变化时,从产品设计角度来说,应该发生一个非常重大的变化:不再仅仅强调技术上的进步和科技上的先进,而是需要增加更多拟人化的要素!
同时,Siri提供的另外一个拟人化的要素是:不确定性。当你在使用一个工具时,比如一把螺丝刀,你当然不希望在打算旋紧螺丝时,它给你带来其他效果,不论这是否是一个惊喜。当你去使用其他语音交互工具时,它们往往会为您提供美妙的人声(当然,大多是女声),但是当你问到无法回答的问题时,其答复往往是冷冰冰、模式化的结论,Siri提供了更为多样性的结论,虽然很多时候这些结论往往有些莫名其妙,但是这很少是完全重复的答复,至少不会在你相对短时间的使用过程中,获得几乎完全一致的答复。这种不确定性同样符合了拟人化的特点,而这,也更进一步导致了网上不断传出“调戏Siri”的多种段子——当然,当问Siri最近的卫生间在哪里时,您一定不会希望获得不确定性的结果,但就像人们在日常某些交流时希望获得准确答复,而有些时候不过是随意聊天一样,确定性与不确定性同样重要。
当Siri提供了幽默和不确定性时,以及云端程序的不断完善与变化时,苹果为用户提供了一个比较“像人”的交互对象,对我们来说,这已经脱离了“工具”的范畴,虽然从本质上来说,工具部分的属性依旧是人们最根本的需求,“调戏Siri”的热度也一定会随着时间的推移而消退,但是这种拟人化的潮流将不可避免的在更多的产品中出现,虽然下一个具备了像Siri这样微量(是的,就是微量)拟人化成分的产品时,绝不会产生同样的轰动效果——这也是突破式创新的最大优势:巨大的影响力和舆论、营销优势——但是,拟人化的趋势将会是这类产品未来不可或缺的走向。
从本质上来说,目前的Siri拟人化元素依旧与技术方面是相互剥离的,两者满足的是完全不同的用户需求:实用性和娱乐性,当然可以在实用之余可以带来一丝乐趣,但两者的真正融合依旧远远没有到来,这势必需要技术上的进步和不断的创新才可以产生,我相信当两者真正融合的那款产品出现时,将掀起另一次巨大的人机交互浪潮。
—————————注—————————
必须承认,我并没有使用过Siri,更多信息和判断来源于网络,个人不敢保证Siri真正具备了某些我个人“以为”的特征,但我依旧对本文观点负责。
如果让我为现在的语音交互软件提供一点这方面的建议的话,我还真的想不到太合适的idea,不过最好具备这几个特点:
1、尽量能够通过单一的语音即可实现“拟人化”。当然你可以借用“表情”这个元素,当然您需要一个美丽而表情丰富的演员配合,但是这首先对用户提出了更多的要求:声音+图像,另一方面,又在很大程度上复制了Siri的搞笑的元素,很容易被人贴上抄袭的标签。
2、不需要太多的技术革新:这个是缓慢的进程,这绝对不会在Siri本次热度消退之前就及时推出,能够借势还是很重要的。
3、尽量不要选择“搞怪”这种方式……

29 四月 2010

客户,上帝?伙伴?

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或许,把客户当作是平等的合作伙伴会是一个更好的选择,当客户成为上帝时,又哪里存在讨价还价的空间和余地?客户成为伙伴,可以获得帮助、认同、建议,甚至帮助你解决问题。客户,不再是敌人,而是朋友。

10 二月 2010

管理之中的感动

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有人说,商场如战场,我一向不喜欢这个比喻,因为既不贴切,又不准确,不过,在当今的时代,倒是有一个方面两者很像:一将成名万骨枯。战场上,将军做出决定时,兵,不再是生命,而是数字;商场上,CEO做出决定时,员工不再是人,实现目标的工具,核心的东西,还是数字——金钱的数字。
一名CEO扮作基层员工去体会企业的政策,去体会最基层员工的工作与生活,7天的尝试,让他改变了很多。
“In my world there are a lot of policy I put out there, you all have to live with them.”
CEO说了这句话。这是最让我感动的地方,很多政策,我们坐在办公室里面制定出来,我们声称是为了员工好,但,真的如此吗?我们声称是为了公司发展,为了竞争激烈的商场,但真的仅仅如此吗?我们面前制定政策的最核心依据是数字,财务数字、分析数字,其他各种各样的数字,但是,我们要跨越这些,要真正体会到最基层员工的工作与生活,他们是活生生的人,而不仅仅只是这些冷冰冰数字的一部分! 我们轻易的掌握着受影响员工的生杀大权,我们随意的进行着诸多尝试与所谓的努力,但我们关注的核心是企业的生存,而不是真正受着这些政策影响的人们。
当然,并不是说企业就不要裁员,就不要做出困难决定,就不要督促员工不断提升工作效率,提升自己。是的,我们依旧要做出困难,甚至残酷的决定,但是,当我们做出这些决定前,要充分去体会到很多东西,去感知很多东西!当我们做出决定时,我们需要谋略,需要理性的分析,这些是很重要的部分,但是,在此之后,我们要去真正的体会,真正关注情感,关注感受——你自己的感受和受此影响的人们的感受——在此基础之上,做出决定,不管,这有多么痛苦与困难。我知道,当我们忽视情感,忽视生命,忽视每一个受到影响的人们的感受时,我们可以更加轻而易举的做出“理性上最正确的决定”,或许,这样的决定在这人们所谓如战场的残酷商场上是最为理性,也最为“正确”的决定,但是,企业,作为一个人的集合的组织,真的应该仅此而已吗?我不以为然!
一位女士,一个人做了n多个岗位的工作,同时承担着沉重的家庭负担,她不愿意表露太多,经历这些以后,有人问,你的感受是什么,她说:
“All my hard work had been noted!”
她说得是那样自然,自然得残忍。从技巧上,从情商上,从为人处世上,我知道,我应该多去鼓励,多去告诉大家我认可你的努力,但是,我真的做得不够!太不够了!当我听到这句话时,我突然之间感到,自己从来没有从情感上,从真正的感受上去体会到一名最普通的员工,当他们的努力工作受到人们的认可时,哪怕没有实质性的奖励,仅仅只是被人们所注意到时的感受!人,是需要被认可的,去他妈的管理技巧!去他妈的为人处世!我们面对的是人,是一个个活生生的人!人,是需要被体会,被感动的、被认同的——发自内心的认同,而不是停留在表面上,哪怕是再高演技的敷衍!
管理,不仅仅只是教科书上说的那些,管理,不仅仅只是经验的积累,管理,你的核心是人,是一个又一个活生生的人,他们有他们的生活,他们有他们的感受,身为一名优秀的管理者,身为一名优秀的企业高管,缺失太多了……
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当今的时代,是缺少感动的时代,我们看过太多“感人肺腑”的故事情节,见过太多的虚情假意,以至于难以去体会到真正的感动,来源于生活,来源于企业,来源于身边的感动。
本文,我无意批判谁,也无意去告诉他人什么是对的,更加无意去去改变他人,我希望的,仅仅只是改变我自己,告诉自己,我希望成为一个怎样的领导者:去体会,去感受,在理性之后,充分的从情感角度去感悟,之后,虽然决定依旧是残酷的,面对我的,是更多的痛苦,但是,这,是我的选择。

8 十一月 2009

企业管理与人生哲学——稻盛和夫的三本书

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这是稻盛和夫关于人生态度与人生哲学的三本书,如果您要是去问作者,我相信,作者也会告诉你,他的企业哲学、管理哲学也是如此。
在大多数人看来,企业管理、商场搏杀更多依靠的是技巧与技能,或者是知识,很少有人会关心哲学问题,或者是人生哲学问题,至少我还没有听说哪所商学院给MBA上课时还有哲学方面的题目。
但是,至少在我看来,人生哲学、哲学、人生观、价值观,必然包含在企业管理与企业发展的过程之中。在《基业长青》一书中,作者提到,一家卓越的企业,往往都一如既往的坚持着其自身的哲学,一种企业内所有人完全认同的哲学观或理念,而当企业发展达到一个瓶颈时,当企业面对广泛的市场与诱惑时,这个最基本的哲学为企业的选择提供了最为优秀的决策依据。
同时,在我看来,一个极其优秀的团队,或者是《基业长青》中提到的卓越的团队,其排斥力是非常强的,如果您认同这个团队的核心价值观,能够适应这个企业的氛围,您会感到如鱼得水,如果很难从心底认同,那么,您的选择只有一个:离开!这不是说您不够优秀,不是说您不够卓越,仅仅只是认同而已。
前一阵我所在项目来了一个管理咨询团队,要做企业流程再造的咨询,我和他们聊天时开玩笑说,如果你们要做企业文化咨询,其实很简单,找所有的总经理、 副总经理聊天,把他们所有在内心之中完全相信的东西“挖”出来,然后按照地位的高低、影响力的高低等方面设计一个权重,将几个人共同认同的东西放在一起,就是这家企业的文化。很多人说,一家企业一定会带着总经理的印记,确实如此!不要告诉我企业需要怎样的企业文化,不要告诉我教科书上的答案,不论按照何种企业文化,总会找到一条适合自己发展的道路,总会有无数提高的空间在,关键,不是你给我设计一条道路,而是帮助我“找到”那条道路!企业内所有人的眼睛都是雪亮的,即使无数的人在不停的宣传着“优秀”的企业文化,即使所有的墙上都挂着大幅的标语,即使所有人嘴边都在不停的强调,但是如果总经理您不能够发自内心的认同,您在做n多决策时,无意之中的表现,就会将您的“不认同”表现出来——所有人都会看到!于是乎,标语,仅仅只是标语而已……
所以,我说,身为管理者,身为领导者,需要认真去思考自己的人生哲学,价值观,以及您发自内心认同的东西,因为,它们,是最能够影响企业文化和氛围的内容。

29 四月 2009

不要为了日常工作而拖后长期任务

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这篇应该算作时间管理的文章,但是个人更倾向于“管理者的时间管理”内容,之前写过这个方面的一篇文章,今天突然想到,碰巧有点时间,再写一篇吧,不过时间有些紧,可能不会有太多修改的时间。
在管理者的日常时间消耗上,存在很多的方面,也有很多种分类方式,本文我们选择一种简单的分类方式:日常工作和长远规划项目。
日常工作:可以被认为是短期任务,这类任务如果按照四象限法则来划分,大多应该属于不重要而紧急,甚至是不重要也不紧急的,但是随着时间的推移,它们往往转变为重要而紧急的任务,当然,应该说这类任务在没有被认真分析之前,大多被人认为是“紧急”的!
长期规划项目:这类项目是管理者可以发挥其自身能量的重要部分,很多工作必须按此方向去做才能够取得长远的成果。
但是,当我们真的身处忙碌之中时,往往很难分清两者之间的区别。从我管理现在这个部分的工作,已经大概9个月的时间了,在这段时间里,个人自信完成了其他人可能需要消耗2、3年才能完成的工作,长期规划项目也已经进展大半,仅剩余部分收尾工作正在进行中。但恰恰在这样的时刻,大家的精神有所放松,长期规划项目有暂缓的情况出现。
最近两个月,手头的事情实在太多,太杂,基本上每个工作说起来都很简单,但是真的要做,每一个project都要消耗半天、一天,最少也要2、3个小时,之前我有点想法就是用一段时间理顺一下手头工作,暂时将长期规划项缓步推进,处理完日常内容之后再来处理长期项目。
但事实上,很简单的结果:手头工作永远没完!长期项目工作停滞!
因此,个人得出在时间管理上的结论:
1、消耗时间较长的Projects可以暂时搁置:因为我们的时间精力有限,不可能同时做几个稍大的projects,而且同时来做效果也未必好。就像我不可能同时开展两个方面的主题阅读,这只会取得糟糕的效果,而且拖长两个projects的时间消耗,最终可能只能是不了了之。
2、虽然某些projects可以被搁置,但是要随时保证至少有一个稍大的project在进行中:其实个人认为随时确保进展的project应该至少大于3个,这是我们可以承受的忙碌,虽然很有些累,但是确确实实可以承受。一旦我们将所有长期project全部搁置,告诉自己,我要用一周的时间完成手头所有零散的projects,之后再处理大型的projects,我想说的是:结果只能是,零散任务并没有完成,长期任务也被搁置!
最近和几个企业老板聊天,他们大多身处传统行业,这个行业中的企业积累时期较长,甚至一年几百万、几千万的销售额也只是保持着初级阶段,因为大型企业的技术壁垒、品牌壁垒、市场壁垒已经在那里,很难打破,他们在愁很多工作没有办法开展。但是,他们提到的一个东西引起我的警觉:我们不是不想做管理,不是不想用自己的思路和企业文化来要求员工,不是不想做很多事情,但是,现在我没有办法做,我现在要做的是生存,是吃饱饭,然后才是温饱问题!
我没有经历过这样痛苦的阶段,也没有坐上他们的位置,所以我可能永远没有办法真正体会到他们的难处和痛苦,更加无法确定自己的思路幼稚。但是我对他们的建议只有一个:虽然现在很多project无法推进,但是是否尝试着将project分解一下,分解成小的actions,然后尝试的做一些actions,不需要太复杂,现在所需要做的只是埋下种子,同时,确保这个长远project在推进中,仅此而已!
我不是说建议他们现在就去搞大规模的员工培训,也不是现在就去做大规模的企业宣传,更加不是现在就搞轰轰烈烈的企业文化建设,而是做一些“小事”,很小很小的事:身为总经理,你希望要怎样的企业文化(我深信一家企业的文化印着很深的企业创始人的印记),你需要如何做到以身作则,你在日常工作中应该如何去做?只要这一点点——如果您希望改变企业文化的话。我需要培养怎样的客户群,谁是企业长远的客户,我现在是否能够比过去做得更多一点?哪怕只有一点点!公司要依靠人管理?制度管理?原则管理?那些东西是我们现在就应该着手完善的?哪些是现在就可以立刻去做的?哪怕只有一点点!
我不喜欢做“大事”,尤其现在在我本职岗位上,因为我发现大家都喜欢做大事,都喜欢做得轰轰烈烈,好像不搞得全公司那个人安宁了,他就没有尽到责任一般!这只能是在浪费公司员工最宝贵的资源:时间和精力!
我不喜欢控制,划出一条确切的线,让下属,让其他人去走,我相信只要提供了合适的规则,提供了合适的环境,企业文化、公司氛围、员工自主性会自动产生!
我不喜欢暂时搁置,虽然我必须如此,但是我知道这些被搁置的projects只是暂时的,绝不是永远!如果是永远,不如现在就删掉!如果5年后我需要做一个project,我可能不会立刻投入大量精力去思考和研究,但是我至少要确保现在我的TO Do List里面包含至少一项这个project所下属的Actions分支!因为,我知道,我现在就要去做,如果我现在不做,可能五年、十年以后都永远不可能去做!

24 四月 2009

山寨模式与品牌模式的商业模式初探

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 商业模式         4 comments

山寨模式的适用性、优劣势、进入条件分析,以及山寨模式与品牌模式的商业模式探讨。

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